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Réussir sa collaboration avec les start-up

09/05/2019 - par Amélie Moynot

Les grands groupes sont de plus en plus nombreux à se rapprocher du monde des start-up. Objectif, innover, insuffler une nouvelle dynamique en interne, penser autrement. Nos conseils pour faire fructifier ce type de partenariat.

La « start-up nation », une affaire d’entrepreneurs ? Pas uniquement. Grands groupes, ETI, PME ou agences de communication sont de plus en plus nombreuses à se rapprocher, d'une manière ou d'une autre, des jeunes pousses. Les incubateurs internes ou autres programmes d’accompagnement « maison » dédiés aux jeunes entreprises tech fleurissent. Des appels à projets pour les intégrer sont régulièrement lancés. Sur le plan de la collaboration, « la maturité des grands groupes a largement évolué, observe Laurent Chhuon-Nougarede, responsable de l’accompagnement start-up chez Bpifrance, banque publique d’investissement. Il y a cinq ans, il y avait beaucoup de communication autour de ce sujet, sans réelle volonté de se transformer. Il y a deux ans, le nombre de POC [proof of concept, test grandeur nature] réalisés était en soi un KPI [indicateur clé de performance]. Depuis lors, l’intérêt a évolué. Les cellules innovation, les “lab” se développent. À cela s’ajoute que l’écosystème s’est structuré. » Des projets concrets voient désormais le jour. Reste à savoir comment, en pratique, mener à bien ce type de démarches.

1. Cerner les attentes de la start-up

Pour réussir, pas question de se lancer tête baissée. Il s’agit de « se mettre bien d’accord sur les attentes de l’un et de l’autre avant de démarrer. Être bien clair et bien transparent là-dessus. Beaucoup de projets échouent à cause de non-dits en amont », avertit David Le Louarn, dirigeant cofondateur de Kinov, société de conseil en innovation. Si ces attentes sont propres à chacun, « côté start-up, même si cela dépend du stade de maturité de l’entreprise, le triptyque est : du cash (et ce, de manière récurrente), du feedback (en particulier pour les start-up early-stage) et de la légitimité. »

La même précaution s’impose dans les cas de collaboration entre start-up et agences de communication. « Il faut avoir des objectifs très alignés et une très bonne compréhension de ce que chacun apporte dans la collaboration », recommande Natalie Rastoin, présidente d’Ogilvy Paris. Par exemple, un accès au marché, une réponse à la problématique d’un client.

2. Trouver le mode de collaboration adéquat

Relation client/fournisseur, partenariat de distribution, cocréation de produit via l’intégration d'un incubateur, prise de participation au capital… La relation nouée avec la start-up choisie peut prendre plusieurs formes, non exclusives les unes des autres, et évolutives. Dans les faits, la première reste la plus courante. « Le plus démocratisé, c’est la relation client/fournisseur et c’est normal : la start-up a besoin de trésorerie pour vivre, pour grandir. C’est là que les grands groupes peuvent se lancer plus facilement. C’est moins risqué, plus accessible, moins engageant », développe Laurent Chhuon-Nougarede.

Autre possibilité, le co-développement permet de créer de la valeur au bénéfice des deux parties. Selon le baromètre French Tech de la collaboration entre start-up et grands groupes en France, publié fin 2017, le montant médian alloué par POC s’établit à 25 000 euros. En fonction de ses objectifs, le groupe peut aussi décider de mettre la main au portefeuille. Mais dans ce cas de figure, prudence. « Investir et travailler avec des start-up, c’est très différent. Certains de ceux qui investissent n’arrivent plus à tirer parti de la collaboration car ils se concentrent dans des postures d’actionnaires », remarque Thomas Tugendhat, président de Blue Circle, association de mise en relation entre les grandes entreprises et les start-up. De quoi, parfois, pousser les concernés à revendre leurs parts ou acquisitions.

3. Mettre en place des moyens adaptés

« Il est important de mettre en place une gouvernance du projet », indique David Le Louarn. Autrement dit, coucher par écrit les objectifs, les problèmes à résoudre, les visées du test grandeur nature (POC), les KPI associés… L’idée est de permettre à chacune des parties d’œuvrer dans la même direction. Il ne faudra pas non plus oublier de se mettre d’accord sur les délais, les budgets ou encore les contreparties engagées.

Il est essentiel aussi de désigner des interlocuteurs dédiés des deux côtés. Au sein du grand groupe, celui-ci centralisera la communication. « Le porteur de projet, côté corporate, doit s’inscrire dans le cadre impulsé par le comité exécutif, le CEO. Toutefois, ce n’est pas un électron libre, il doit avoir les coudées franches, être décisionnaire, fixer des budgets et avoir en tête les formats possibles [pour la collaboration] », estime Laurent Chhuon-Nougarede. Pour que celle-ci fonctionne, les opérationnels doivent également être impliqués, tout comme les départements juridique, achats ou financier. Il s’agit de mettre en place une véritable logique d’animation interne. Selon le baromètre French Tech, le PDG soutient les relations avec les start-up dans 83 % des groupes français. Un soutien qui peut inspirer dans l’entreprise.

4. Aller vite

Grands groupes et start-up n’ont pas la même notion du temps. Les premiers sont souvent taxés d’immobilisme ou encore de lenteur dans la prise de décision. D'où l'enjeu pour eux d’apprendre à être souple tout en laissant de l’autonomie à la start-up, et ce, à chaque étape de la collaboration, de la prise de contact au déploiement. Payer à soixante jours est par exemple une habitude à perdre, car très périlleux pour la jeune entreprise, celle-ci ayant besoin de trésorerie pour avancer. Selon le baromètre 2019 de la relation start-up/grand groupe du Village by CA avec Capgemini, dévoilé en avril, 84 % des start-up réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 100 000 euros trouvent que les délais de paiement sont plutôt lents ou très lents. De façon générale, les nouvelles venues apparaissent de plus en plus exigeantes vis-à-vis de la réactivité des grands groupes.

« Nous ne sommes pas sur la même échelle de temps. Le cycle de vie d’une start-up correspond au temps de décision d’un grand groupe. Il s’agit de comprendre cette échelle pour jouer avec, être dans le bon tempo », confirme David Keribin, dirigeant cofondateur de Cenareo, start-up spécialisée dans la gestion de contenus pour l’affichage dynamique, qui travaille avec Microsoft, CGI, HP ou Sharp.

5. Dépasser les préjugés

Les start-up ? Elles sont « immatures », « pas suffisamment structurées », « pas toujours transparentes sur ce qu’elles peuvent fournir », leurs équipes sont « trop jeunes »… Nombreux sont les préjugés qui subsistent à propos des jeunes entreprises. Difficile d’établir une relation durable sans laisser tomber ces idées reçues. Une question aussi de regard. « Nous sommes sur des projets de nature risquée, nous sortons des process habituels. Il faut se donner la chance pour que ce projet risqué puisse éclore et être mené à bien », explique Laurent Chhuon-Nougarede. D’où la nécessité aussi de faire preuve de bienveillance mais aussi de transparence sur les causes et les modalités du rapprochement. Ce qui revient à être clair dès le départ…

Newsbridge, caméras et cas d’école

La start-up Newsbridge a développé une solution de production et de partage de contenus vidéo. Son offre a intéressé successivement France Télévisions et TF1, qui l’ont accélérée d’octobre 2017 à février 2018 puis de septembre 2018 à mars 2019. « Et nous avons signé M6 entre les deux ! », précise Philippe Petitpont, son PDG cofondateur. De quoi donner à l’entrepreneur une vision large des problématiques rencontrées dans ce type de collaboration. « La garantie de l’échec, c’est une direction de l’innovation qui se contente d’une mise en relation de la start-up avec les équipes métier et que celles-ci n’aient pas d’objectif de travail avec les start-up. Il faut insuffler l’innovation », estime-t-il. Chez France Télévisions, il a apprécié « d’avoir des interlocuteurs de référence métier très haut placés. Par exemple, nous avons été rapidement introduits à Yannick Letranchant, directeur de l’information ». Et chez TF1, « un sponsor métier ayant pour but de déployer la solution, l’objectif de transformer cela en relation client-fournisseur ». Ce qui lui a visiblement réussi.

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