1) Aller vite.
Le principe du Minimum Viable Product est de gagner du temps. C’est une technique de gestion de projet «agile». «Le but, c’est de tester les choses rapidement», explique Julien Leterrier, directeur du planning stratégique chez Valtech. La terminologie de «produit minimum» indique que l’on teste un produit qui remplit une fonction de base, sans que d’autres fonctionnalités ne soient disponibles. «Ainsi, on peut valider techniquement des hypothèses proches de la réalité, sans perdre de temps, d’énergie ou d’argent», continue-t-il.
Dès qu’une nouvelle idée arrive, on peut la tester auprès du public ou de groupe de tests. «Ainsi, sur toute la durée d’un projet, on se laisse l’opportunité de faire des modifications», ajoute Christophe Guénard, directeur général adjoint de Digitas LBI. Cela a un impact sur tous les processus de production: de l’industrialisation du code (en digital) à l’impression 3D pour valider des prototypes, dans le cadre de produits réels.
2) Ne pas craindre l’échec.
«On pourrait presque dire que le but, c’est d’échouer, estime Julien Leterrier. Plus on se plante vite, plus on apprend vite.» Ainsi, les impasses sont rapidement mises de côté. Finies les mauvaises surprises deux ans plus tard quand le projet est bouclé! En outre, les retours des utilisateurs, nécessaires et fondamentaux dans la méthode MVP, assurent de mettre sur le marché le bon produit au bon client.
3) Choisir la bonne équipe.
La méthode MVP demande de la souplesse. Surtout dans les équipes. «Mieux vaut avoir plusieurs types d’intelligence autour de la table, avise Julien Leterrier. Des conceptuels, créatifs, pragmatiques, auxquels on peut ajouter des clients. La pluralité de points de vue apporte plus d’efficacité.» D’autre part, il faut aussi laisser de l’autonomie à l’équipe, et ne pas donner de la lourdeur avec des rapports internes chronophages. Suivre ce qu’il se passe, mais de loin. «En outre, tenter d’avoir un bon interlocuteur chez le client, agile et déjà habitué aux méthodes de MVP. Pas trop haut placé, pour qu’il reste disponible. Mais pas trop opérationnel pour tout de même avoir une vision de long terme», ajoute Christophe Guénard.
4) Avoir une vision globale.
On l’appelle «l’étoile du Nord», la North Star. «Elle est censée donner une vision stratégique au projet, une visibilité sur ce que l’on veut faire, sans pour autant répondre à la question du produit», détaille Christophe Guénard. Par exemple, le but n’est pas de construire une voiture, mais de répondre à un besoin de déplacement du consommateur. «Elle est plus orientée client», continue-t-il, et se nourrit des retours de ces derniers.
5) Gérer son budget (et ses contrats) autrement
«C’est à l'intendance de s’adapter», prévient Christophe Guénard. L’administratif doit évoluer avec la méthode. Cela nécessite de gérer son budget autrement «de manière plus agressive», note Julien Leterrier. En se concentrant sur les choses qui ont le plus de valeur, avec une lecture plus «au jour le jour», ce qui peut surprendre les grandes organisations axées sur le ROI. «Nous travaillons avec nos juristes pour adapter les contrats, les rendre “agiles”», ajoute Christophe Guénard.