Le 1er juin, l'assemblée générale de Publicis Groupe doit acter la nomination d'Arthur Sadoun à la présidence du Directoire et la vôtre au Conseil de surveillance. Comment envisagez-vous l’exercice de votre future fonction ?
Maurice Lévy. Pour moi, cela va être un changement radical. Depuis mon entrée dans ce groupe, voilà 46 ans, je suis un opérationnel. Je fais. A partir du 1er juin, je ne ferai plus, d’autres feront. Je vais aussi changer mes habitudes puisque je cède mon bureau à Arthur. Je vais m’installer de l’autre côté de l’immeuble… côté sud, cela présente un certain avantage [sourire]. Plus sérieusement, cela va changer beaucoup de choses. Je vais avoir en fait deux rôles. En tant que président du Conseil de surveillance, je vais veiller à la stratégie du groupe, aux intérêts de toutes les parties prenantes et en particulier ceux des actionnaires et des salariés ainsi qu'au bon déroulement de la gouvernance. Mon deuxième rôle consistera à être le meilleur assistant possible pour Arthur. C’est lui qui prendra les décisions, je serai là pour l’éclairer de mon expérience, l’aider de mes contacts et le conseiller sur les risques et les opportunités.
« I'll be no backseat driver », avez-vous déclaré à la presse britannique suite à l’annonce de votre succession. Peut-on réellement prendre du recul, tout en étant au Conseil de Surveillance, après avoir pendant plus de 30 ans bâti ce groupe ?
M.L. Initialement, je voulais m’éloigner du groupe à la suite de l’assemblée générale de cette année pour faire autre chose car je pensais que ce serait difficile de ne pas être justement le « back seat driver ». J'ai vécu la période où Marcel Bleustein Blanchet a été à la fois mon mentor et mon censeur. Le côté mentor a été très agréable, la partie censeur beaucoup moins. Je ne veux pas être un frein. Donc, j’assisterai Arthur à chaque fois qu’il l’estimera nécessaire. Nous avons des relations qui sont d’une grande fluidité, d’une grande aisance et très décontactées. Je veux garder ce type de relation avec lui. Il va falloir que je ronge mon frein. Pendant toute cette période de transition, je m’efforce déjà de partager avec Arthur toutes mes décisions. Je n'en prends aucune qui implique l’avenir du groupe s’en lui en parler.
Arthur Sadoun accédera à la tête du groupe à l’âge où vous-même aviez succédé à Marcel Bleustein-Blanchet. On dit que vous vous reconnaissez en lui. Cela a-t-il aussi fait partie des critères pour vous succéder ?
M.L. Le risque, quand vous prenez une décision de cette nature, est d’influencer le conseil de surveillance en fonction de vos préférences personnelles, même inconsciemment. Il faut être très prudent parce qu’on peut se tromper. C’est pourquoi nous avons mis en place un processus très long. Cela a commencé par la création de ce qu’on a appelé le «directoire +». Le but était d’y intégrer tous les grands responsables du groupe, et de les associer à toutes les décisions, de manière à ce que celui ou celle qui sortirait du lot et serait choisi comprenne bien le fonctionnement du groupe et tous ses enjeux. Quand en avril 2015, j'ai lancé la transformation du groupe avec le concept de Power of One, nous avons entamé une seconde étape en associant non seulement le directoire + mais aussi quelque 350 dirigeants de manière à ce qu’au moment du choix nous n'ayons pas à faire face à deux ruptures en même temps, à savoir un changement de management, de style, de personnalité et un changement d’organisation. J’ai donc assumé ce dernier consistant à mettre à bas la culture des silos. Il fallait pour cela une autorité sans partage. Il était donc normal que je le fasse. Arthur adhère évidemment à cette transformation et même au-delà, en créant des outils qui vont donner plus de force à tout cela. Il ne reste donc plus aujourd'hui qu’un changement de personne et de style, sachant qu'Arthur est associé déjà à beaucoup de choses.
Ce changement de style comment le définiriez-vous ?
M.L. Nous avons des styles très différents. Je ne tutoie pas par exemple. Je suis plus réservé et plus fermé sur moi-même. Mon humour est plutôt caustique. Je manie plus l’ironie que l’esprit ce qui crée de la distance. Je ne me vois pas taper sur le ventre de gens qui ont 35 ou 40 ans. Arthur n’a pas ce genre de réserves. Il est plus ouvert et beaucoup plus décontracté... même s’il porte une cravate. Il est plus disposé à prodiguer des compliments, même s’il n’en pense que la moitié. Je suis plutôt dans des dispositions inverses. Arthur est sans doute plus lisible. Il agit en bande, en équipe qu’il conduit avec beaucoup d’enthousiasme. Il partage davantage ses réflexions alors que je les mûris dans le secret. Il est impatient, plus encore que moi, mais nous sommes dans un monde qui bouge vite. Avant même d’avoir demandé quelque chose, il s’impatiente de ne pas l’avoir eu [rires]. Mais il faut qu’il reste ce qu’il est, je me garde bien de vouloir changer les rayures du zèbre. Bref, nous sommes très différents et c’est très bien. Cela correspond aussi à un changement générationnel.
Avec l’arrivée, aux côtés d’Arthur Sadoun, d’Agathe Bousquet au poste de présidente de Publicis Groupe France, la jeune garde de Publicis est en place… En quoi ces deux profils sont-ils complémentaires ?
M.L. C’est un recrutement initié par Arthur et que nous avons fait ensemble. Produit de la méritocratie, Agathe est porteuse de beaucoup de choses positives. Elle a de l’énergie et de la joie de vivre. Elle arrive à un moment où le groupe s'engage dans un changement radical. Elle y aura un rôle transverse sur toutes les fonctions d’un pays, ce qui ne s’est jamais vu de façon opérationnelle dans un autre groupe. Nous aurions pu opter pour un choix interne, nous l’avons d'ailleurs envisagé d’abord avec un profil international mais culturellement le pari semblait trop difficile. Puis nous avons pensé à quelqu’un d’autre dans le groupe. Mais nous nous sommes rendu compte qu’il est difficile pour une personne qui a déjà une fonction dans une des entités du groupe de s’imposer auprès de l’ensemble des autres structures.
Quels sont aujourd’hui les chantiers prioritaires du groupe ?
M.L. Le premier est la croissance profitable. Le groupe a une très bonne croissance mais nous souffrons aux Etats-Unis, où nous avons raté le «mediapalooza» [le mercato des budgets média outre-Atlantique] qui nous a fait perdre quelques beaux budgets et où nous avons dû gérer des problèmes notamment de management chez Razorfish. Tout cela nous a fortement pénalisé. Le second chantier consiste évidemment à développer le Power of One. Le troisième point porte sur la data et le dernier sur la transformation du marketing de nos clients qu'illustre l’acquisition de Sapient.
Que répondez-vous à ceux qui estiment que Publicis Groupe a privilégié une intégration à forte dominante digitale aux dépens de ses marques publicitaires, notamment Saatchi & Saatchi et Leo Burnett ?
M.L. Si on regarde les choses du point de vue de la France, c'est exact. Mais au niveau mondial, c'est différent. Les choses ont changé. Par le passé, Saatchi & Saatchi ou Leo Brunett avaient des clients très décentralisés qui nourissaient toutes les agences locales de ces réseaux. Avec la création de campagnes internationales, les comptes sont de plus en plus gérés à partir de hubs, à Londres, à New York... et moins en effet à Paris, Milan ou Francfort. Mais en Chine, les marques Saatchi, Leo Burnett et Publicis ont un poids équivalent et même supérieur à celui de Digitas ou Sapient. Je ne pense pas que la culture de chaque réseau va disparaître. Il va simplement y avoir plus d'interdépendance entre les différentes entités.
A terme, quelle sera la place des groupes de communication notamment face aux sociétés de services technologiques, aux cabinets de consulting et aux géants du web ?
M.L. Les géants du web ont intérêt à ce que le système fonctionne, donc à ne pas le dominer de façon écrasante. Il y a des choses de toute façon qu'ils ne pourront pas désintermédier: la création et la réflexion stratégique.
Mais ils ont tout à fait les moyens de racheter des groupes publicitaires comme Publicis...
M.L. Ce serait pour eux un changement de business model. Il est vrai qu'Apple est assis sur un tas de 250 milliards de dollars, c'est une puissance colossale. Si vous additionnez les liquidités de tous ces géants, on tourne autour de 2500 et 3000 milliards de dollars. Alors évidemment la valeur de groupes comme les nôtres sont, à cette aune, peu de chose. Mais ce n'est pas l'intérêt de ces sociétés du web de nous racheter. Leur business model est basé sur la création d'un outil qu'ils développent au maximum en jouant sur les effets d'échelle. Notre modèle à nous est fondé sur les talents. Sans compter que l'autre avantage que nous avons, qui est malheureusement aussi un handicap, est que nos marges sont misérables par rapport à celles de ces grands groupes. Donc, toute acquisition d'une société comme la nôtre diluerait leur marge et affectera sans aucun doute leur cours de bourse. Quant à la compétition avec les Accenture et autres Deloitte, on voit bien qu'ils pénétrent de plus en plus notre secteur sur la partie où notre valeur ajoutée est la plus élevée. C'est la raison pour laquelle j'ai fait l'acquisition de Sapient. Sur ce point nous ne nous sommes pas trompés.
Rétrospectivement, diriez-vous que vous vous êtes trompé sur la fusion avortée avec Omnicom en 2014 ?
M.L. Sur le plan du concept, nous ne nous sommes pas trompés. Aujourd'hui encore, si la situation se représentait, je la reconsidérerais car nous avons affaire, avec les acteurs du web, à des mastodontes. Et comme je l'avais dit à l'époque, «size matters», la taille compte. Créer le premier grand groupe mondial était quelque chose qui avait du sens. Là où il y a eu erreur, c'est sur l'organisation. Nous avions décidé d'en mettre une en place avant la fusion. Or elle a constamment été repousée par Omnicom. Et peu avant la signature, rien n'avait encore avancé sur ce point. Il fallait donc débrancher la prise avant qu'il ne soit trop tard. Le conseil d'admnistration de Publicis a eu le courage de prendre la décision d'interrompre le processus. Ce qui a d'ailleurs fait mentir tous ceux qui disait que nous faisions cela pour des raisons fiscales. Pour que cela nous profite fiscalement, il aurait fallu que Elisabeth Badinter ou moi-même ne soyons plus résidents français. Or, à aucun moment, cela n'a été envisagé. Mais au final, c'est vrai, l'abandon de la fusion a destabilisé le groupe.
Dans un tout autre registre, considérez-vous l'annonce en 2012 de votre rémunération différée de 16 millions d’euros comme une erreur ?
M.L. A l'origine, j'avais un système de rémunération, conçu à l'époque de Marcel Bleustein Blanchet, qui allait m'amener à gagner des sommes extravagantes car le groupe avait, depuis, considérablement changé de taille. Au moment de l'opération B Com 3 [en 2002], on se rend compte que je vais gagner entre 25 et 40 millions par an! Le conseil de surveillance met alors au point un système très élaboré qui aujourd'hui serait plébiscité car en mesure de retenir les talents grâce à un système de rétention à long terme qui consiste à différer la moitié du bonus sur neuf ans. Ce système, généralisé depuis au niveau européen, était encore inconnu en France. Mais le malheur a voulu que cette décision qui était mentionnée chaque année dans tous nos documents officiels soit sortie dans la presse et reprise par le Parti socialiste en pleine élection présidentielle. Sur cette histoire, j'ai rétrospectivement deux regrets: d'abord celui d'avoir accepter un système aussi long qui abouti au final à des sommes importantes et ensuite, celui de ne pas avoir suivi mon instinct, à savoir de réagir immédiatement, mais le groupe a préféré temporiser. Ceci dit, je n'ai aucune honte à avoir gagné ce que j'ai gagné au regard du succès de ce groupe.
Que vous inspire à ce propos le débat sur la réduction des écarts de salaires au sein des entreprises ?
M.L. Le fait que certains puissent gagner beaucoup d'argent est parfois perçu comme une anomalie voire même une insulte. Il faut évidement plus de mesure. Pour ma part, j'ai renoncé plusieurs fois à mon bonus et celui que j'ai pu avoir, moi seul sait ce que j'en ait fait, et je n'ai aucun problème avec cela. L'autre aspect de ce débat est aussi de savoir si l'on veut tirer le marché vers le bas. La notion de la répartition de la richesse, je la comprends mais le principe qui consiste à vouloir baisser les niveaux de rémunération plutôt que de faire monter ceux qui sont les plus bas me paraît une absurdité économique et même philosophique. Il faut tout mettre en oeuvre au contraire pour favoriser la création de richesse. Il existe toujours une gêne dans ce pays avec l'économie de marché et avec les outils qui permettent de ne pas voir nos cadres partir à Londres ou à la Silicon Valley. En France, on a honte de réussir !
L’entreprise revendique de plus en plus son engagement citoyen. Y a-t-il une limite à l’exercice ?
M.L. Avec l'appauvrissement des Etats et avec la décrédibilisation des institutions, l'entrepirse est devenue un repère vers lequel on se tourne. L'époque Milton Friedman, celle de la «shareholder value», est terminée. L'entreprise est dans la cité et à ce titre a donc des responsabilités par rapport au climat, à l'environnement, au bien-être de ses salariés et de ses clients... L'entreprise citoyenne a commencé à émerger à la fin des années 80 et au début des années 90. Il est normal que les entreprises jouent ce rôle. Mais il y a des limites à ce que l'entreprise peut faire dans ce domaine. Les investisseurs qui financent les entreprises doivent au final s'y retrouver.
Des entreprises s'intéressent à leur manière à la vie de la société en rachetant par exemple des médias. Aujourd'hui, la plupart des grands médias en France est détenue par des industriels ou des hommes d’affaires. Y voyez-vous une opportunité ou un handicap ?
M.L. Moi, je préfère que les entreprises investissent dans les médias pour assurer leur pluralité en achetant de l'espace publicitaire. C'est plus sain. Cette présence capitalistique est un phénomène très français. Alors c'est vrai que lorsqu'on parle de convergence, entre les telcos et les médias le rapprochement paraît naturel. Pour ma part, je suis pour une séparation bien claire dans ce domaine.
Que pensez-vous du rapprochement Havas-Vivendi ?
M.L. On est là dans la reconstitution d'une ligue dissoute dans la lignée du vieil Havas, avec la création notamment de Canal +, associant régies et conseil. Mais il s'agit d'un modèle du passé auquel, d'ailleurs, Publicis a aussi participé en son temps. Le fond du sujet est la confusion des genres, en matière d'influence comme au niveau de l'achat médias. Havas-Vivendi serait pour moi la reconstitution d'une anomalie française.
Que vous a inspiré la campagne présidentielle ?
M.L. La présidentielle a d’abord et avant tout montré que la France n’était pas le pays rabougri, hostile au risque, enfermé dans ses conservatismes. En choisissant un homme sans expérience solide, sans parti, réformateur, âgé de moins de 40 ans, les Français ont montré qu’ils étaient capables de prendre des risques. Malheureusement à côté de cet élan, il faut se pencher sur les votes du Front national et des Insoumis. Il est inquiétant de voir que le paysage politique mais aussi sociétal accepte qu'un parti extrémiste puisse s'installer au second tour de l'élection présidentielle et même arriver en tête. Cela signifie que l'entreprise de dédiabolisation a réussi. Nous venons d'assister à la pire des campagnes électorales depuis bien longtemps. Il est effrayant de voir à quel point la démocratie s'est fait déposséder de son éthique et de son autorité morale. La communication autour de l'affaire Fillon qui est très troublante et inacceptable dans la France d'aujourd'hui, a été épouvantable. Globalement, le cirque a pris le pas sur le fond. Cette expression de colère, de rejet des institutions, ce refuge vers les extrêmes, c’est l’expression d’un pays qui doute, qui n’a pas confiance, qui se réfugie dans la protection d’un Etat qui s’isole et qui recule. Nous n’avons pas su régler le problème du chômage, de l’insertion, de l’éducation et sommes dans une France coupée en deux. En deux parts égales. C’est très dangereux pour l’avenir du pays et seules des réformes profondes, qui vont dans un premier temps aggraver la situation et les différences, permettront à terme de traiter les problèmes au fond en recréant les conditions de la prospérité pour tous (ou pour le plus grand nombre).
Près d’un an après le vote en faveur du Brexit, quel premier bilan en faîtes-vous pour la Grande-Bretagne et pour l’Europe ?
M.L. Madame May a très bien manœuvré et a choisi la clarté, ce qui implique un Brexit dur avec la sortie de toutes les instances européennes et la perte du passeport financier. C’est une opportunité pour les Européens et en particulier pour la France. Il n’y a pas de quoi se réjouir mais il faut regarder devant nous et ne pas s’attarder sur le lait renversé.
Votre avis sur les cent premiers jours de Donald Trump ?
M.L. Les cent premiers jours de Donald Trump sont marqués au sceau de l’étrangeté. Durcissement des relations avec les médias, exécution systématique - même si parfois brouillonne - des aspects les plus excessifs de son programme (immigration, Obamacare, mur avec le Mexique…). Rarement président a eu si peu «d’état de grâce».
Quels seraient vos conseils pour redorer l’image de l’Europe auprès de ses citoyens ?
M.L. Il s’agit avant toute chose de dresser un inventaire. L’Europe doit simplifier son fonctionnement : elle donne l’impression de se mêler de tout et de créer des difficultés à propos de tout et de rien, masquant les apports réels. J’aime l’Europe et je souffre de la savoir si maladroite, bureaucratique, engoncée dans ses procédures et si loin des Européens. Je ne crois pas que Jean-Paul Juncker [président de la Commission européenne] ait tenu une seule réunion publique avec des Européens. Que faut-il faire ? Etre plus tourné vers les individus moins vers les bureaucraties, et surtout être connecté dans le monde réel avec les citoyens, être proche d’eux et faire rêver, un peu, un tout petit peu.
Vous êtes cette année président d’honneur de la Cannes Lions School. Quel regard portez-vous sur la nouvelle génération de publicitaires ?
M.L. Je risque de dire des banalités, d’autant que la nouvelle génération est réellement mondialisée. Dans les années 1970, on voyait peu d’Indiens, pas de Chinois et très peu de Latino-américains. C’est aujourd’hui un extraordinaire melting pot. Mais si on doit dire ce qui la caractérise: elle est plus grave (moins joyeuse, moins festive), elle comprend la technologie, est concernée par le monde de demain, le développement durable, moins égoïste et donc plus généreuse.
Etant bientôt dégagé de la gestion opérationnelle du groupe, comptez-vous vous impliquer dans d’autres projets : entrepreneuriaux, artistiques, humanitaires ou politiques ?
M.L. J’ai beaucoup de projets et j’espère bien contribuer à des causes qui me tiennent à cœur : la science, les arts, la paix au Proche-Orient et aussi voir si l’emploi peut être amélioré en France.