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Entretien

Daniel Morel : Plus facile à dire qu'à faire

24/11/2000

Construire une approche intégrée en marketing services et vendre des solutions globales aux annonceurs est plus compliqué qu'il n'y paraît, estime Daniel Morel, Pdg de The Sales Machine, l'un des principaux réseaux de marketing relationnel dans le monde (groupe Euro RSCG Worldwide).

A sa création en juillet 1999, le réseau The Sales Machine souhaitait reproduire à l'international le modèle de l'agence française qui intègre plusieurs disciplines en hors-médias. Où en êtes-vous aujourd'hui? Daniel Morel. Nous souhaitons vendre à nos clients une approche globale en marketing services. Ce n'est pas nouveau, mais c'est très complexe à mettre en oeuvre. Il faut que chaque agence du réseau intègre, sous un même toit, un grand nombre de disciplines: la promotion, les bases de données, l'événementiel, le marketing direct, la motivation ou encore le multimédia. Pour ce faire, nous avons procédé à de nombreuses acquisitions. En deux ans, le réseau est passé de 42 à 80agences. Nous avons aujourd'hui comblé nos manques partout où cela était nécessaire. Cette approche multispécialiste vous est-elle spécifique? D.M. En général, les agences présentent à leurs clients une juxtaposition de disciplines - un peu comme les menus dans les restaurants chinois - plutôt que de véritables solutions globales intégrant plusieurs d'entre elles. En outre, notre réseau multispécialiste n'a aucun intérêt à vendre une technique plutôt qu'une autre, du marketing direct plutôt que de la promotion, par exemple. C'est ce qui nous distingue de nos concurrents, chez qui prédomine une technique. OgilvyOne est très orienté marketing direct et Rapp Collins, au niveau mondial, est plus axé sur la promotion des ventes. Ces groupes cherchent avant tout, me semble-t-il, à vendre ce qui fait leur force. Les annonceurs sont-ils intéressés par une offre intégrée? D.M. Tout dépend de leur organisation. Certains, comme Procter&Gamble, concentrent l'ensemble de leurs budgets et de leurs actions de communication entre les mains d'un interlocuteur unique, le «brand manager». Dans ce cas-là, il est plus aisé de vendre une offre complète, cohérente et harmonieuse. D'autres entreprises nomment un responsable pour la promotion, un autre pour la publicité, un troisième pour le marketing direct, ce qui ne nous facilite pas la tâche. À nous de les convaincre du bien-fondé de notre démarche. En matière de CRM [gestion de la relation client], notre job est encore plus compliqué. Toutes les entreprises n'ont pas les technologies ou les process nécessaires à sa mise en oeuvre. Quels sont les principaux clients de The Sales Machine? D.M. Peugeot, Dell et Intel sont les plus importants. Nous travaillons pour eux dans une vingtaine de pays et ils utilisent, au minimum, trois ou quatre disciplines du réseau. Pour Peugeot, qui est de loin notre plus gros client, nous réalisons, dans quarante-cinq pays, des actions de terrain, du marketing direct, de l'animation de réseau ou encore des opérations de gestion de la relation client. Comme j'ai l'habitude de le dire, «nous faisons tout sauf les vitres»! Peugeot nous permet de faire progresser l'organisation et la taille de notre réseau puisque nous acquérons des agences dans les pays où il s'implante, comme l'Argentine et le Brésil. Allez-vous investir dans les centres d'appels comme vos concurrents, Impiric ou Rapp Collins? D.M. Non. Ce n'est pas notre métier. Les centres d'appels sont l'affaire d'industriels. Ils demandent des investissements très lourds et une gestion spécifique des ressources humaines. D'autant que la tendance est à l'installation d'énormes structures centralisées. Notre rôle est d'orchestrer des campagnes de télémarketing ou de rédiger des scripts pour téléopérateurs, bref d'amener du conseil et une réelle valeur ajoutée aux clients. Les tuyaux, je préfère les louer plutôt que les acheter.

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