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Callegari Berville Grey, un an après

07/09/2001

Un an après le rachat de Callegari Berville par Grey, Pierre Callegari et Pierre Berville, les deux dirigeants de la nouvelle structure née de la fusion, dressent un premier bilan encourageant. Comme quoi un plus un peut faire deux et demi...

Un an après la fusion, les équipes des deux groupes ne sont toujours pas réunies. Pourquoi ? Pierre Callegari. Regrouper les équipes au sein d'un site unique aurait entraîné 1,5 million d'euros (10 millions de francs environ) de frais d'exploitation supplémentaires par an. C'était impossible. Nous avons préféré regrouper les équipes publicitaires chez nous, avenue des Ternes, à Paris, et rassembler toutes nos activités de marketing services à Boulogne-Billancourt, dans les locaux de Grey. À quel rang se situe aujourd'hui votre activité de marketing services ? P.C. Notre pôle marketing services compte 80 personnes pour 11,5 millions d'euros de marge brute (75 millions de francs), ce qui nous situe au onzième ou douzième rang du marché. Nous avons enfin un pôle digne de ce nom dans cette discipline. Mais il faut savoir que Grey, au niveau mondial, est généralement classé à la sixième ou septième place. C'est notre objectif et nous avons encore quelques efforts à faire pour l'atteindre. Il nous manque en particulier un renfort en promotion, un secteur qui repart après des années de crise. Je regarde différentes choses. Qu'en est-il de votre activité publicitaire ? P.C. Avant la fusion, Grey comptait 45 personnes pour 6,9 millions d'euros de marge brute (45 millions de francs) et Callegari Berville pesait 11 millions d'euros de marge brute (72 millions de francs) pour 52 personnes. Cette année, avec 101 personnes, nous allons nous situer à 19,2 millions d'euros de marge brute (126 millions de francs). Nous sommes plus nombreux et nous faisons une marge brute plus importante. C'est rare dans les fusions, d'autant que nous avons perdu le budget EDF, qui a représenté l'an dernier quelque 4,3 millions d'euros de marge brute (28 millions de francs). Qu'en est-il de votre rentabilité ? P.C. Alors que Grey essuyait des pertes, nous sommes parvenus à maintenir la rentabilité à un niveau qui correspond au standard international du secteur, soit un ratio de 15 % de marge opérationnelle par rapport à la marge brute. Comment expliquez-vous le succès de la fusion des deux entités ? Pierre Berville. En dehors de Reckitt&Colman, qui nous a quittés du jour au lendemain parce que Grey travaillait pour Procter&Gamble, nous n'avions aucun budget doublon. Il faut dire que Grey n'avait que cinq clients, contre vingt-cinq pour nous. Par ailleurs, nous avons connu de bons résultats en développement. Lesquels ? P.B. Pour ne prendre que les plus récents, nous avons gagné le lancement du Jeu de l'oie pour la Française des jeux, les Pages jaunes de France Télécom, Jacob Delafon en communication globale, la marque Entremont, deux produits de Johnson&Johnson (Rhinofébral et un lancement) et la quasi-totalité du budget de Sara Lee HBC (Monsavon, Catch, Pyrel, Williams), alors que nous n'avions qu'un budget de ce groupe, Ambipur, en Belgique. Il faut ajouter les budgets qui sont venus de l'international. Nous avons gagné le leadership pour Nokia, suite à une compétition interne au réseau Grey en Europe contre nos cousins d'Allemagne, de Grande-Bretagne et de Finlande (ces derniers géraient le budget avant nous). De même, nous sommes maintenant l'agence leader en Europe pour la création et la coordination des parfums de Procter&Gamble (Hugo Boss, Hervé Léger, etc.). Pourquoi avoir cédé l'agence Grey Interactive au groupe italien Inferentia DNM ? P.C. En fait, nous avons décidé de recentrer l'interactivité sur la relation client, ce qu'elle n'aurait jamais dû cesser d'être. Le multimédia, c'est un outil, un média comme un autre. Sur la partie technologique, nous n'étions pas compétitifs. C'est vrai que Grey Interactive constituait un beau succès en termes de chiffre d'affaires. Mais, sur le plan de la rentabilité, la réussite était beaucoup moins probante.

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