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Entretien

Étienne Boisrond : « La Young doit être plus glamour »

08/02/2002

Six mois après sa nomination à la présidence de Young & Rubicam Europe, Étienne Boisrond dévoile ses ambitions pour le réseau publicitaire. Gagner en visibilité créative et développer de nouveaux métiers figurent en bonne place sur son agenda.

Vous avez soutenu le projet Leg, une nouvelle agence lancée à Paris en décembre dernier et adossée au réseau Young&Rubicam. En quoi s'inscrit-elle dans votre stratégie de développement ?

Étienne Boisrond.Ce métier manque de talents et pèche par immobilisme, particulièrement en France. Gabriel Gaultier et Christophe Lichtenstein, les deux animateurs de Leg, sont de bons publicitaires et ils avaient envie de faire bouger les choses. Nous n'avions pas le droit de laisser passer une occasion pareille ! Leur ambition est grande, tant mieux. Ils veulent travailler sur des sujets « lourds », à dimension européenne. Ce ne sera pas forcément aisé car le marché publicitaire européen est encore trop enfermé dans des frontières nationales. Il n'y a pas beaucoup d'entreprises françaises qui veulent travailler avec une enseigne londonienne ou réciproquement, une firme britannique qui se dirait « Tiens, il y a Leg en France ! ».

Vous croyez vraiment qu'une entreprise londonienne peut condescendre à travailler avec des publicitaires français ?

É.B.Cela va demander un certain temps ! [Rires] La Grande-Bretagne est un marché assez fermé, très convaincu de la qualité de son style - à juste titre d'ailleurs.

Vous avez été nommé PDG de Young&Rubicam Advertising pour l'Europe en août 2001, après dix-huit mois de congé sabbatique et après l'OPA de WPP sur la Young...

É.B.Ce n'est pas la première fois que je prends un congé sabbatique. Cela me régénère, j'en ai besoin. La Young, c'est ma maison. J'y ai débuté en 1984, tard, à trente-deux ans, après une carrière de banquier, notamment. Avant de prendre mon dernier congé, j'étais le patron de la zone Asie-Pacifique. Mon retour à la tête de l'Europe est indépendant de l'OPA. En réalité, le rachat par WPP ne change pas grand-chose. Et, en même temps, cela change tout !

C'est-à-dire ?

É.B.Ce qui ne change pas, c'est la rigueur de gestion, chose à laquelle nous sommes habitués depuis plusieurs années chez Young&Rubicam. Avant d'être rachetés, nous étions cotés à la Bourse de New York depuis mai 1998. WPP est un holding financier et, comme tout investisseur, Martin Sorrell [chief executive officer de WPP] attend un retour sur investissement. Mais il nous laisse une entière liberté de gestion. Son appétit d'acquisitions est réputé, et la surface de WPP est un « plus ». Par exemple : la branche médias de la Young, The Media Edge, était neuvième sur son marché. WPP rachète CIA et le fusionne avec The Media Edge : le nouvel ensemble est numéro quatre mondial ! Faire partie du groupe WPP nous donne une puissance de feu que nous n'avions pas quand nous étions indépendants. Autre exemple : lors d'un « pitch » récent, j'ai utilisé les services de l'une des sociétés de WPP, à New York, très spécialisée dans son domaine.

En même temps, le rachat par WPP a provoqué un choc à la Young, aux États-Unis en particulier. L'entreprise en a été déstabilisée, des dirigeants sont partis, des clients vous ont quittés...

É.B.Il est trop facile de tout mettre sur le dos de Martin Sorrell. S'il y a eu des problèmes aux États-Unis, c'est à cause de la Young, pas à cause de WPP. Aujourd'hui, la situation s'est stabilisée. Une nouvelle génération de gens est arrivée aux commandes, comme Michael Dolan, le PDG, ou Ron Bess et Jim Ferguson, les patrons de Y&R New York. C'est très bien, cela change l'eau du bassin.

En tant que PDG de Y&R Europe, quel est votre rôle, comment voyez-vous votre job ?

É.B.C'est un poste à plusieurs dimensions. Premièrement une dimension business, rationnelle, avec des objectifs de marge brute et de profitabilité. C'est aride mais nécessaire. Une autre dimension réside dans le développement du réseau, notamment au travers d'acquisitions. Mais mon poste comporte également une troisième dimension, qui n'est pas la moindre : le profil du groupe, son positionnement, son image. C'est un sujet qui me tient à coeur. J'ai envie de développer la dimension créative du réseau. La Young doit être plus glamour. Elle est beaucoup trop introvertie, et ce depuis sa création. Au Festival international de la publicité, à Cannes, certaines agences font des fêtes sur la plage jusqu'à 4 heures du matin, d'autres organisent des conférences... Pas la Young. Nous avons besoin de « l'ouvrir » un peu. Nous n'exprimons pas assez de points de vue, d'opinions. Nous ne mettons pas vraiment en avant notre produit créatif. Or, il arrive un moment où manquer de visibilité peut devenir un problème business. Cette question est tout sauf marginale.

Que comptez-vous faire ?

É.B.Je ne peux pas vous répondre précisément, je travaille sur la question en ce moment. Mais, cet effort, il faut vraiment qu'on le fasse. Derrière les gros réseaux, il y a des enseignes qui remuent, des 180, des Mother... C'est d'autant plus important pour nous que la Young est, encore une fois, plus introvertie qu'un BBDO ou un DDB. La création de Leg, à Paris, s'inscrit dans cette réflexion.

Pensez-vous que l'agence parisienne de la Young souffre aussi d'un déficit d'image ?

É.B.Oui. Sa réputation n'est pas à la hauteur de sa qualité, qui est très grande. Mais bon, je suis un peu de parti pris ! [Étienne Boisrond a été PDG de Y&R France, où il a fait l'essentiel de sa carrière.]

Et quelle est l'image de Young&Rubicam en Grande- Bretagne ?

É.B.En Grande-Bretagne, notre image a beaucoup changé. C'est un cas intéressant. En août 1999, nous avons racheté l'agence Rainey Kelly Campbell Roalfe, une start-up créative avec une forte identité. Nous l'avons fusionnée avec la Young, qui était une agence spécialisée dans les budgets internationaux un peu « lourds ». L'opération est un succès. Cela a vivifié Young&Rubicam à Londres et nous sommes devenus dangereux sur le marché... Nous sommes d'autant plus satisfaits que mélanger deux cultures particulières est fort délicat.

Parmi les dimensions de votre poste figure la croissance externe, disiez-vous. Quelles sont vos priorités ?

É.B.Dans certains pays, nous n'avons pas la taille qui nous paraît souhaitable. Dans d'autres, le problème est plus d'ordre qualitatif. L'Allemagne fait bien sûr partie de nos priorités, mais c'est une priorité permanente, compte tenu de la taille de ce pays. Nous y sommes présents à travers deux agences, l'une à Francfort, l'autre à Hambourg. Je crois aussi que l'on assiste à une redéfinition du périmètre de la publicité. Young&Rubicam est, d'un point de vue général, un peu trop centrée sur des clients de la grande consommation et des services. Nous devons nous développer dans le corporate, le business to business, mais aussi dans le commerce équitable, le développement durable, l'éthique d'entreprise. Ce sont des sujets qui me passionnent. Nous allons probablement commencer à travailler à Londres, à Paris, à Copenhague, voire à Amsterdam. Ces problématiques émergent pour l'instant davantage en Europe du Nord, France comprise, qu'en Europe du Sud.

Ces développements nécessitent des moyens financiers. N'êtes-vous pas gêné par la crise économique de ces derniers mois ?

É.B.La crise est essentiellement sectorielle : les télécoms, les compagnies aériennes, Internet, etc. Ces secteurs ont diminué leurs dépenses de communication. Mais la majorité des entreprises ont continué d'investir, heureusement. Sur le plan des résultats, tout le monde a connu une année 2001 moins bonne que prévu. Nous avons dû adapter notre structure de coûts. En Europe, nous avons licencié entre 10 et 15 % de nos effectifs. Nous l'avons fait en toute transparence, en en expliquant les raisons : une entreprise qui ne gagne pas d'argent ne peut pas embaucher de talents. Je vois beaucoup d'entreprises qui ne font pas de plans sociaux mais qui se débarrassent des gens au compte-gouttes. Ce n'est pas correct.

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