Étienne Boisrond : « La Young doit être plus glamour »

08/02/2002 - Six mois après sa nomination à la présidence de Young & Rubicam Europe, Étienne Boisrond dévoile ses ambitions pour le réseau publicitaire. Gagner en visibilité créative et développer de nouveaux métiers figurent en bonne place sur son agenda.

Vous avez soutenu le projet Leg, une nouvelle agence lancée à Paris en décembre dernier et adossée au réseau Young&Rubicam. En quoi s'inscrit-elle dans votre stratégie de développement ?

Étienne Boisrond.Ce métier manque de talents et pèche par immobilisme, particulièrement en France. Gabriel Gaultier et Christophe Lichtenstein, les deux animateurs de Leg, sont de bons publicitaires et ils avaient envie de faire bouger les choses. Nous n'avions pas le droit de laisser passer une occasion pareille ! Leur ambition est grande, tant mieux. Ils veulent travailler sur des sujets « lourds », à dimension européenne. Ce ne sera pas forcément aisé car le marché publicitaire européen est encore trop enfermé dans des frontières nationales. Il n'y a pas beaucoup d'entreprises françaises qui veulent travailler avec une enseigne londonienne ou réciproquement, une firme britannique qui se dirait « Tiens, il y a Leg en France ! ».

Vous croyez vraiment qu'une entreprise londonienne peut condescendre à travailler avec des publicitaires français ?

É.B.Cela va demander un certain temps ! [Rires] La Grande-Bretagne est un marché assez fermé, très convaincu de la qualité de son style - à juste titre d'ailleurs.

Vous avez été nommé PDG de Young&Rubicam Advertising pour l'Europe en août 2001, après dix-huit mois de congé sabbatique et après l'OPA de WPP sur la Young...

É.B.Ce n'est pas la première fois que je prends un congé sabbatique. Cela me régénère, j'en ai besoin. La Young, c'est ma maison. J'y ai débuté en 1984, tard, à trente-deux ans, après une carrière de banquier, notamment. Avant de prendre mon dernier congé, j'étais le patron de la zone Asie-Pacifique. Mon retour à la tête de l'Europe est indépendant de l'OPA. En réalité, le rachat par WPP ne change pas grand-chose. Et, en même temps, cela change tout !

C'est-à-dire ?

É.B.Ce qui ne change pas, c'est la rigueur de gestion, chose à laquelle nous sommes habitués depuis plusieurs années chez Young&Rubicam. Avant d'être rachetés, nous étions cotés à la Bourse de New York depuis mai 1998. WPP est un holding financier et, comme tout investisseur, Martin Sorrell [chief executive officer de WPP] attend un retour sur investissement. Mais il nous laisse une entière liberté de gestion. Son appétit d'acquisitions est réputé, et la surface de WPP est un « plus ». Par exemple : la branche médias de la Young, The Media Edge, était neuvième sur son marché. WPP rachète CIA et le fusionne avec The Media Edge : le nouvel ensemble est numéro quatre mondial ! Faire partie du groupe WPP nous donne une puissance de feu que nous n'avions pas quand nous étions indépendants. Autre exemple : lors d'un « pitch » récent, j'ai utilisé les services de l'une des sociétés de WPP, à New York, très spécialisée dans son domaine.

En même temps, le rachat par WPP a provoqué un choc à la Young, aux États-Unis en particulier. L'entreprise en a été déstabilisée, des dirigeants sont partis, des clients vous ont quittés...

É.B.Il est trop facile de tout mettre sur le dos de Martin Sorrell. S'il y a eu des problèmes aux États-Unis, c'est à cause de la Young, pas à cause de WPP. Aujourd'hui, la situation s'est stabilisée. Une nouvelle génération de gens est arrivée aux commandes, comme Michael Dolan, le PDG, ou Ron Bess et Jim Ferguson, les patrons de Y&R New York. C'est très bien, cela change l'eau du bassin.

En tant que PDG de Y&R Europe, quel est votre rôle, comment voyez-vous votre job ?

É.B.C'est un poste à plusieurs dimensions. Premièrement une dimension business, rationnelle, avec des objectifs de marge brute et de profitabilité. C'est aride mais nécessaire. Une autre dimension réside dans le développement du réseau, notamment au travers d'acquisitions. Mais mon poste comporte également une troisième dimension, qui n'est pas la moindre : le profil du groupe, son positionnement, son image. C'est un sujet qui me tient à coeur. J'ai envie de développer la dimension créative du réseau. La Young doit être plus glamour. Elle est beaucoup trop introvertie, et ce depuis sa création. Au Festival international de la publicité, à Cannes, certaines agences font des fêtes sur la plage jusqu'à 4 heures du matin, d'autres organisent des conférences... Pas la Young. Nous avons besoin de « l'ouvrir » un peu. Nous n'exprimons pas assez de points de vue, d'opinions. Nous ne mettons pas vraiment en avant notre produit créatif. Or, il arrive un moment où manquer de visibilité peut devenir un problème business. Cette question est tout sauf marginale.