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Entretien

Christophe Lambert : « Nous devons étoffer nos compétences »

03/05/2002

Après une année 2001 en demi-teinte, Christophe Lambert, PDG de BBDO Paris, dévoile ses projets de développement.

BBDO Paris s'est distingué en 2001 en étant l'un des rares groupes de taille significative à afficher une marge brute en recul de 4,8 %. S'agit-il d'un accident de parcours ou cela révèle-t-il des difficultés plus profondes ?

Christophe Lambert.Quand je suis arrivé à la tête de CLM/BBDO, en 1996, il n'y avait que l'agence. En quelques années, nous avons triplé de taille et BBDO Paris est devenu un groupe présent dans la publicité, le corporate, l'édition, l'interactif. Il était temps de digérer et de consolider cette forte croissance. C'est ce que nous avons décidé de faire, début 2001. Nous avons donc choisi de ne pas réaliser d'acquisitions. Si vous regardez le marché des agences en 2001, vous constatez que, hors croissance externe, les chiffres ne sont pas fameux. En réalité, nous pensions terminer l'année en ligne avec le marché, soit une croissance comprise entre 2 % et 3 %. Au lieu de quoi, l'exercice s'est soldé par une baisse de 4,8 % de notre marge brute.

Que s'est-il passé ?

Ch.L.Nous avons subi la crise d'Internet de plein fouet. Ce n'est pas surprenant puisque notre agence interactive, B2L, est l'une des principales du marché. Nous avons donc été conduits à restructurer la société, avec des licenciements à la clé. D'autres n'ont pas eu ce courage et je leur prédis des difficultés au moins aussi importantes que celles auxquelles nous avons dû faire face. Cela étant, je crois en la pérennité du business d'Internet. Chez BBDO, nous avons une expérience des consommateurs, une expertise dont ne disposent pas les SSII et les firmes de consulting. Du reste, pour B2L, 2002 a bien commencé. L'agence est profitable, elle travaille pour de gros clients comme Orange, Peugeot, Chanel ou la RATP.

Comment l'exercice 2002 se présente-t-il pour BBDO Paris ?

Ch.L.Nous sommes à la fin avril et, compte tenu des éléments dont je dispose, je peux vous dire que nous sommes à l'abri d'une rechute. J'en profite pour préciser que si l'interactif et le corporate ont souffert en 2001, cela n'a pas été le cas pour toutes nos activités. Par exemple, la marge brute de l'agence CLM/BBDO a progressé en 2001.

À propos de CLM/BBDO, de nombreuses rumeurs ont couru ces derniers mois sur des problèmes de management. On dit que vous avez cherché à débaucher Olivier Altmann, le directeur de la création de BDDP&Fils...

Ch.L.C'est exact. Nous avons eu des discussions à l'été 2001. Je souhaitais qu'il vienne, non pas comme directeur de création mais comme PDG de l'agence, pour me remplacer et me permettre de me concentrer sur BBDO Paris. Il a préféré poursuivre l'aventure BDDP&Fils avec ses associés. Quant aux problèmes d'organisation et de management que vous évoquez, ils se sont effet posés, mais c'est une assez vieille histoire ! Il y a près de deux ans, l'agence était devenue trop grosse pour conserver le fonctionnement pyramidal de ses débuts. J'ai donc imaginé une solution, celle de la scission en quatre entités autonomes. Cela a duré trois semaines ! C'était le type même de la fausse bonne idée. Répartir le travail était nécessaire, mais pas cloisonner, bâtir des murs. Une nouvelle organisation a donc été mise en place autour d'une direction générale et d'une direction de création bicéphale (1), Valérie Acary devenant vice-PDG du groupe.

Après le « zéro croissance externe » de 2001, prévoyez-vous des acquisitions cette année ? Si oui, dans quels domaines ?

Ch.L.Clairement, nous reprenons l'offensive cette année en matière de croissance externe. Dans le domaine de la communication corporate, BBDO Corporate est une enseigne bien positionnée, mais il lui manque des compétences en communication financière et en événementiel. Cette double carence sera comblée au premier semestre. Pour CLM/BBDO, je souhaite étoffer nos compétences en matière de design, d'identité visuelle, de branding. Une agence comme Saguez&Partners, avec laquelle nous travaillons sur des clients comme Wanadoo, correspond parfaitement à ce que je recherche. Mais Olivier Saguez n'est pas intéressé à ouvrir le capital de sa société. Il existe d'autres enseignes sur le marché, je travaille...

Pourquoi cherchez-vous à renforcer CLM/BBDO dans ces disciplines ?

Ch.L.CLM/BBDO se distingue sur le marché français en ce qu'elle détient la plus grande expérience de « brand management » sur le marché français. Je vous renvoie à nos travaux et à nos réalisations pour Auchan, EDF ou encore Wanadoo. Le branding est aujourd'hui le coeur de notre positionnement, c'est notre valeur ajoutée. C'est pourquoi il est stratégique pour nous d'étoffer nos compétences en la matière.

Que mettez-vous exactement derrière le terme branding ?

Ch.L.La valeur de marque, la « brand equity », est devenue un actif majeur des entreprises aujourd'hui. Auchan est en train de devenir une marque, alors que Carrefour reste une enseigne. Une enseigne de distribution, c'est un lien fondé sur les notions de choix et de prix, un point c'est tout. Une enseigne devient une marque quand, le contrat de base étant respecté, la relation investit d'autres territoires. Ce positionnement s'incarne par exemple dans la signature « La vie. La vraie. » De même, dans sa relation avec les consommateurs, Pepsi va au-delà de sa fonction désaltérante, EDF au-delà de la fourniture d'électricité, Wanadoo au-delà de l'accès à Internet.

Vous abandonnez le positionnement de CLM/BBDO comme agence créative de stature internationale ?

Ch.L.Pas du tout. L'enjeu du branding est au minimum européen, aujourd'hui. Les deux positionnements - valeur ajoutée de construction de marque et agence de niveau international - sont donc parfaitement cohérents. Il ne s'agit pas seulement de positionnement, d'ailleurs. Un client sur deux de l'agence n'est pas français et il suffit de regarder les palmarès internationaux depuis trois ans... CLM/BBDO est, avec AMV BBDO à Londres et BBDO New York, l'un des piliers de BBDO dans le monde. C'est une belle marque, une Formule 1, mais qui n'est pas assez reconnue en France pour ce qu'elle est : l'une des meilleures agences en Europe. Notre cote est moins bonne ici qu'à l'étranger !

Comment l'expliquez-vous ?

Ch.L.CLM/BBDO a aujourd'hui une structure identique aux grosses agences américaines, ce qui est paradoxal eu égard à son histoire, au départ très française : une quinzaine de gros clients, pas davantage. Cela nous conduit à produire moins que d'autres agences et peut-être explique notre manque de visibilité. En outre, beaucoup de nos créations ne sont pas diffusées en France.

Depuis quelques mois, plusieurs agences parisiennes affichent des prétentions européennes et veulent faire de Paris l'égal de Londres en termes de centre d'excellence et de coordination publicitaires...

Ch.L.Pour que la place de Paris devienne crédible aux yeux des annonceurs internationaux, c'est-à-dire le plus souvent américains, nous avons en effet besoin d'enseignes de standing international. Mais, du discours aux actes, il y a un pas. TBWA\Paris dispose d'un potentiel, avec des clients internationaux, un management international et un Français, Jean-Marie Dru, à la tête du réseau mondial. Quant à BETC Euro RSCG, ils n'ont pour l'heure ni les clients ni les talents, mais à l'international ils ont clairement la volonté de jouer en première division européenne.

(1) David Fuchs et Vincent Garel à la direction générale, Anne de Maupeou et le duo Bernard Naville/Vincent Behaeghel à la direction de la création.

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