Jean-Claude Boulet : « Le corporate a détrôné le marketing »

19/07/2002 - Concentration de l'industrie publicitaire, mondialisation des marques, gestion des risques, communication de crise... Le cofondateur de BDDP, aujourd'hui président de l'agence Harrison & Wolf, analyse l'évolution du contexte dans lequel travaillent les annonceurs et leurs conseils.

Que vous inspire le mouvement de concentration du marché publicitaire de ces dernières années ?

Jean-Claude Boulet.Au début, de gros annonceurs comme Procter&Gamble se sont opposés à la constitution de holdings publicitaires, pour des raisons de conflits de budgets. Quand Saatchi&Saatchi a racheté Bates en 1986, Procter&Gamble n'a confié aucun budget à ce dernier. Aujourd'hui, la concentration des réseaux publicitaires est un fait acquis. Les clients eux-mêmes, à commencer par IBM, Colgate-Palmolive, L'Oréal ou encore Nestlé, ont accéléré le mouvement en concentrant le nombre de leurs prestataires. À cela se sont ajoutés la pression des mécanismes financiers mondiaux et l'intérêt de concentrer l'achat d'espace.

Quel bilan tirez-vous de la nouvelle configuration du marché après ces fusions-acquisitions ?

J.-C.B.Le plus frappant est d'observer combien de grands réseaux américains sont devenus fragiles. Des groupes comme Bozell ou DMB&B avaient avant tout la chance d'être américains et de ce fait de gérer de très gros clients. Leo Burnett a défendu le concept d'agence unique d'abord pour des considérations fiscales américaines. Confronté de ce fait à d'énor- mes contraintes pour se développer à l'international, ce groupe se retrouve au final dans le giron de Publicis, tout comme Saatchi&Saatchi et D'Arcy [ex-DMB&B]. Ironie de l'histoire, ces trois grands réseaux travaillaient pour Procter&Gamble, annonceur qui s'est souvent opposé à ce qu'ils nouent des partenariats ou des alliances, ce qui les fragilisait considérablement. En tant que Français, je suis ravi de voir un groupe comme Publicis prendre en fin de compte le contrôle de ces trois réseaux. Ceci dit, reste à savoir comment Maurice Lévy va réussir à maintenir ainsi quatre réseaux de front. Absorber trois marques anglo-saxonnes est un sacré défi.

Le marché est-il arrivé à maturité ?

J.-C.B.Ces groupes publicitaires internationaux doivent désormais réussir l'intégration des différents métiers de la communication. C'est un vrai challenge car il concerne aussi bien les agences que leurs clients. Les exemples mondiaux sont encore rares : Ogilvy et IBM font cela très bien, coordonnant à la fois la publicité, le marketing opérationnel et même le corporate.

Ce mouvement de concentration s'inscrit dans une tendance à la mondialisation des marques. Celle-ci doit-elle être un but à atteindre pour les annonceurs ?

J.-C.B.Après les grandes marques du secteur du luxe, les industriels ont à leur tour compris les énormes avantages qu'offraient des marques mondiales, notamment en termes d'impact dans les médias. Sony, par exemple, n'a qu'une seule marque. Chaque prise de parole du groupe bénéficie donc à l'ensemble de ses produits. À l'inverse, une société comme Reckitt Benckiser, qui regroupe une multitude de marques locales, est fragile face à Procter&Gamble ou Unilever, groupes qui tendent d'ailleurs à réduire le nombre de leurs propres marques.

Disposer d'un large portefeuille de marques ne permet-il pas d'éviter un effet d'amalgame en cas de crise ?

J.-C.B.Développer une marque mondiale présente, à mon avis, plus d'avantages que d'inconvénients. Les crises actuelles ont pris une tout autre dimension. Par le passé, nous étions essentiellement confrontés à des crises « produits » comme le benzène de Perrier ou l'empoisonnement au Tylenol de Johnson&Johnson. Aujourd'hui, avec la multiplication des poursuites judiciaires, l'accroissement des normes de sécurité et l'explosion de la diffusion de l'information, nul n'est épargné. De la crise sociale chez Danone à l'incendie du tunnel sous la Manche, en passant par les ratés des déclarations d'impôts du ministère des Finances, les mises en cause visent désormais le management de l'entreprise (Enron en est l'exemple extrême) et l'éthique de la société (McDonald's pour sa politique sociale ou Nike sur l'exploitation des enfants). Dans ce domaine, la prévention n'est pas la panacée, mais elle évite de nombreux déra- pages. Après, il est important d'être le plus transparent possible et de gérer la crise avec des équipes expérimentées.