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Agence

Le système Springer & Jacoby

06/06/2003

Pour faire face à son développement rapide, l'enseigne de Hambourg a adopté une organisation et des méthodes de travail originales. Reportage.

Hambourg, Gän- semarkt. Bienvenue dans le « S&J Land », le monde de Springer&Jacoby. En plein coeur de la capitale économique du nord de l'Allemagne, l'enseigne publicitaire, réputée pour sa créativité, aligne, éparpillés sur un kilomètre carré, cinq unités employant cinq cent soixante employés, sobrement baptisées « Agence 1 », « Agence 2 », etc. Une marque forte, donc, mais un émiettement, hérité d'un développement rapide. Créée en 1979, S&J a connu, grâce à son client Mercedes, une croissance qui, huit ans plus tard, a commencé à poser des difficultés.« Nous employions alors soixante-dix personnes, et nos locaux commençaient à devenir exigus,se souvient Konstantin Jacoby, cofondateur.À l'époque, il était impossible de trouver un espace à la fois plus grand et disponible. Des bureaux tout proches étaient à louer. Nous avons décidé de saisir l'occasion, quitte à scinder les équipes. »

Problème : qui installer dans ces locaux ? Le personnel administratif ?« Nous craignions qu'il se sente un peu exclu »,explique Konstantin Jacoby. Son acolyte Reinhard Springer propose alors de créer une deuxième agence, indépendante juridiquement mais liée par ses dirigeants, tous actionnaires du groupe. Le « système Springer&Jacoby » était né. Depuis, chaque fois qu'une unité atteint un effectif de plus de quarante personnes, une nouvelle structure est créée, avec à sa tête un directeur général et deux directeurs de création.« Nous avons compté jusqu'à sept unités, toutes situées dans le centre de Hambourg »,raconte Konstantin Jacoby. Leur nombre varie en fonction des clients et des budgets conquis par l'agence (lire ci-contre).

Une bible pour tous

Les dirigeants de Springer&Jacoby ont vite réalisé le parti qu'ils pouvaient tirer de cette organisation originale, qui combine les avantages d'une grosse structure et ceux d'une petite agence. De plus, ce mode de fonctionnement est censé encourager l'émulation, puisque plusieurs unités peuvent participer à la même compétition. Il autorise une certaine flexibilité dans la gestion des salariés comme des clients, qui ont la possibilité de changer d'unité s'ils le souhaitent. Il permet également d'attirer de grosses marques, que le nom et la taille respectable du groupe rassurent, mais qui apprécient de travailler avec des équipes réduites. Ainsi, Coca-Cola a envoyé une lettre à S&J afin de l'inviter à participer à la compétition au moment de choisir son agence en Allemagne. Celle-ci a gagné le budget et« la marque est aujourd'hui très satisfaite de bénéficier de la souplesse et de la réactivité propres aux petites équipes »,assure Konstantin Jacoby.

Pour conserver la cohérence de l'ensemble, cependant, il s'est révélé indispensable d'établir des règles. S&J s'est donc dotée d'une « Bible Brand », consignant toutes les normes à suivre en son sein. Exemple : le « Double Click ».« Lorsqu'un employé a un problème avec son supérieur hiérarchique,explique Oliver Schwall, coordinateur international,il doit aller en parler avec lui. Si rien ne change, il doit y retourner. Si cette démarche reste sans effet, il est fondé à aller voir le supérieur de son supérieur, mais pas avant. Cela évite les manoeuvres et les conflits " politiques " entre les gens. »Springer&Jacoby a aussi ritualisé un certain nombre de rendez-vous pour pallier la dispersion de ses équipes. Chaque fois qu'une dizaine de personnes sont embauchées, une fête d'intégration est organisée. Tous les lundis matin, les dirigeants des unités se réunissent.« Si l'un d'eux arrive en retard, il trouve porte close »,indique Oliver Schwall. Une conception toute germanique de la vie en commun ?« Notre mode de fonctionnement relève plus de la culture scandinave que germanique »,assure Oliver Schwall. Hambourg n'est qu'à 200 kilomètres du Danemark...

De fait, S&J a été fondée sur des principes appréciés dans le nord de l'Europe : la simplicité et la rigueur. Dans les locaux, les murs sont blancs, les bureaux impeccables, pas un papier ne traîne.« N'étalez pas votre créativité sur les murs, exploitez-la dans votre travail »,martèle Oliver Schwall à ses troupes.« Certains peuvent trouver cela paradoxal, mais pour nous, la rigueur est un élément nécessaire à la créativité »,souligne de son côté Konstantin Jacoby. Mais ce n'est pas le seul : la personnalité de chacun compte pour beaucoup. Pour attirer ces personnalités, la réputation créative de l'agence a d'abord suffi. Avec le temps, Springer&Jacoby a acquis le surnom d'Advertising Academy. Aujourd'hui, trois personnes se consacrent à plein temps au recrutement des créatifs, qui représentent 60 % des effectifs.« Nous disposons d'un ensemble d'instruments pour maintenir notre niveau de créativité, tout en améliorant nos performances dans le domaine de la construction de marque »,juge Oliver Schwall. Les clients sont notamment invités à noter le travail de l'agence.« Toute mauvaise note donne lieu à une démarche de notre part,explique Oliver Schwall.Nous interrogeons le client sur les raisons de son mécontentement et essayons de résoudre le problème avec lui. »

Cinq bureaux hors d'Allemagne

Pour éviter la sclérose, ne pas être trop dépendante de son budget historique Mercedes et poursuivre son développement, S&J a entamé il y a trois ans son expansion internationale. Cinq bureaux hors d'Allemagne ont déjà vu le jour, dont un à Paris.« Tout le monde semble croire que seuls les Anglo-Saxons savent donner une vision globale à leurs agences, mais c'est faux,s'insurge Konstantin Jacoby.Ils n'ont pas l'esprit moins étroit que les autres, ils parlent seulement mieux anglais. »Problème : le système S&J peut-il s'implanter partout ?« Nos réunions commencent plus tard qu'en Allemagne,plaisante Laurent Burdin, ex-directeur d'une des cinq unités du groupe à Hambourg, aujourd'hui président de Springer&Jacoby France.Mais, globalement, la philosophie est la même : simplicité, imagination et rigueur. »À terme, une deuxième unité fera d'ailleurs son apparition à Paris. Du moins si la filiale française poursuit sur sa lancée : née en novembre 2001 autour du budget Mercedes, elle a notamment récupéré Nestea (Coca-Cola) et conquis en propre le magazineLa Vie.

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