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Le départ de l'Artisanat met Alternative dans l'embarras

23/02/2006 - par Pascale Caussat et Alain Delcayre

Pour une agence de taille moyenne, la perte d'un client important est une passe difficile. Alternative vient ainsi de licencier un quart de ses effectifs après la perte du budget de l'Artisanat.

En licenciant le quart de ses collaborateurs, Alternative illustre la fragilité des agences de publicité indépendantes sur un marché précaire. La perte du budget du Fonds national de promotion et de communication de l'artisanat en janvier, qui représentait quelque 20 % de ses 4,87 millions d'euros de marge brute, explique en grande partie cette décision extrême. Jean&Montmarin en son temps après le départ de Yoplait, Springer&Jacoby France avec Mercedes et Ursamaïor plus récemment avec Rover ont déjà eu à subir les conséquences d'un taux élevé de concentration de budgets. Idéalement, les plus grands clients d'une agence ne doivent pas dépasser chacun le seuil maximum des 10 à 15 % de la marge brute. Pour Alternative, l'absence de gains significatifs a aggravé la situation, malgré l'arrivée de clients comme Expectra (un spécialiste... du recrutement) et Ficello, une marque de fromage du groupe irlandais Kerry Foods.

Coup de Trafalgar

Paradoxalement, gagner un important client impose d'allumer des contre-feux. « Cela peut déstabiliser une agence, constate Bernard Petit, président de Vidéothèque. Il y a alors deux solutions : la prospection à tous crins - mais c'est une voie difficile - ou la croissance externe, permettant dans la foulée d'élargir la clientèle et les zones de compétences de l'agence. » Mais une fusion est toujours un exercice périlleux. Là encore, ­Alternative en témoigne. Elle paie avec retard un empilement hiérarchique né des rachats de SFCL en 1999 et de Gibraltar en 2003. L'agence est passée cette année-là de vingt-huit à quarante collaborateurs, avec de nombreux doublons. « Le management était disproportionné par rapport à la taille de l'entreprise, reconnaît Daniel Fargeat, fondateur et actionnaire majoritaire d'Alternative. La perte de l'Artisanat a été le coup de Trafalgar qui nous a obligés à prendre des mesures radicales. Nous aurions sans doute dû mieux anticiper. »

Daniel Fargeat se sépare de son directeur général Henri Siesz (ex-SFCL), de Dominique Guillemet et Sophie Paré (deux anciens de Gibraltar) et du directeur de création Serge Maestracci. « Nous n'avons pas licencié les troupes mais les généraux », souligne le président. La charrette compte tout de même des responsables de studio, un maquettiste et une assistante de direction. Restent, autour de Daniel Fargeat, Bernard Gerbier à la création et Hubert Moulin, Corinne Cogez et Éric Vandeghen au commercial.

Culture de frais fixes

« Dans ces moments difficiles, les agences n'ont pas le réflexe du chômage partiel qui, lors de la perte d'un client, peut être le moyen de garder des salariés de valeur en attendant de nouveaux succès commerciaux », note Frédéric Assouline, comanager du cabinet-conseil en ­fusions-­acquisitions Spin off&Co.

Pour un ancien collaborateur d'Alternative, l'explication par les erreurs managériales ne suffit pas : « Il y avait des guerres de clans, des conflits de générations. Sans tempo commun, l'agence partait en vrille. Et puis, chacun doit prendre ses responsabilités : nous avons perdu des compétitions parce que nous étions moins bons. »

De fait, le cas d'une agence comme Scher Lafarge, qui gagne des budgets, montre que l'on peut être petit, indépendant et solide. « Une règle d'or : prévoir une trésorerie suffisante pour financer, en cas de coup dur, les postes fixes essentiels à l'activité de l'agence pendant au moins un an, et s'appuyer pour le reste sur des free-lances de qualité », conseille Frédéric Assouline, qui incite à « une vraie culture de frais fixes ». Scher Lafarge est basée à Clichy, quand Alternative tient à son adresse prestigieuse sur les Champs-Élysées. « Plutôt que de conserver la vue sur la tour Eiffel, mieux vaudrait investir sur les hommes », lâche, amer, l'un des licenciés.

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