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Fusion, mode d'emploi

06/07/2006 - par Delphine Masson

W & Cie s'est penchée sur les fusions et acquisitions, qui ne cessent d'augmenter. Un exercice difficile où l'art de la mise en scène, la communication interne et le travail sur la marque sont essentiels.

Mariage annoncé entre Mittal et Arcelor, rachat de Toro par l'assureur Generali, reprise des médicaments sans ordonnance Pfizer par Johnson&Johnson, absorption par Phelps Dodge, géant américain du cuivre, des canadiens Inco et Falconbridge... Le mouvement des fusions et acquisitions ne connaît pas de pause en cette fin juin 2006. Dans ce contexte, l'étude de W&Cie sur « les fusions et les rapprochements » présentée mardi 27 juin ne pouvait pas mieux tomber. Elle rappelle que ces opérations, si elles augmentent et évoluent (elles sont plus défensives et transfrontalières), n'en demeurent pas moins un exercice difficile et risqué. Simon Gillham, directeur associé de W&Cie, évoque le ballet des avocats et des banquiers qui poussent les entreprises à s'enrichir quand, au final, deux opérations sur trois ne créent pas la valeur promise. « On parle souvent de problème culturel ou de langue dans une fusion, ce qui fait défaut, c'est un manque de vision et de stratégie commune », souligne-t-il. Mais, finalement, un seul point explique, selon lui, l'échec ou la réussite d'une acquisition : la mise en oeuvre de l'intégration.

Pour Denis Gancel, président de W&Cie, cette intégration commence dès l'annonce de la fusion aux médias. « Il se joue là une pièce qui va donner confiance ou non aux différents publics, notamment internes, indique-t-il. L'annonce imprime une dynamique essentielle pour l'avenir. »

L'importance du futur nom

Deuxième phase, les mariés vont devoir apprendre à « être ensemble tout en étant eux-mêmes ». « Un des pièges majeurs est d'aller d'emblée dans l'empathie, souligne Denis Gancel. Ce n'est pas en reniant ses couleurs et son savoir-faire que l'on est mieux ensemble. C'est en restant ce que l'on est. » L'interne est en ce sens primordial. « Les salariés doivent, du jour au lendemain, aimer un concurrent sur lequel ils ont cassé du sucre. C'est très difficile », commente Simon Gillham. On pense à Arcelor-Mittal, dont la communication interne sera, à n'en pas douter, un chantier prioritaire. Sur ce point, W&Cie donne quelques conseils, comme communiquer sur des objectifs précis ou encore définir clairement les rôles de chacun. Le management aura tout intérêt à jouer la proximité, multiplier les actes symboliques forts et soigner les relations presse, les médias grand public étant, pour l'interne, les plus crédibles.

Enfin la question de la marque est tout aussi importante. « Elle est aujourd'hui au centre des toutes premières négociations », indique Denis Gancel, en rappelant que, dès l'annonce, le 25 juin, du rapprochement Mittal-Arcelor, il était déjà question que la nouvelle entité s'appelle Arcelor- Mittal. L'option d'accoler les noms prise par ExxonMobil, PSA Peugeot Citroën, Sanofi-Aventis ou LVMH, par exemple, a des avantages : la ­notoriété est immédiate. C'est l'expression claire du rapprochement, d'une fusion entre égaux. Mais tout n'est pas si simple : le nom souvent long, complexe, voire difficile à prononcer, peut aussi être l'expression d'une synthèse qui n'est pas allée jusqu'au bout de sa logique et qui laisse apparentes les différences préexistant à la fusion. Bien souvent, il s'agit d'ailleurs d'une étape intermédiaire. In fine, seul reste le nom d'une des deux sociétés. Le gagnant est, en général, celui qui débute le nom composé, à l'instar de Suez, Total et BP. Mittal fera-t-il exception ?

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