Le social business fait des émules

«Dans ce type d'engagement, si le seul ressort est le “business”, ça ne marche pas», constate Thierry Sibieude, professeur à l'Essec et directeur de l'Institut de l'innovation dans l'entrepreneuriat social, lancé le 1^er février dernier par l'Essec de Cergy. «Il est cependant dans l'intérêt de l'entreprise de mener ce genre de programme. Un industriel de l'eau, par exemple, ne peut s'installer dans un pays où les deux tiers de la population n'ont pas accès à l'eau sans s'en préoccuper, ce afin de préserver localement son environnement social et économique», ajoute-t-il.

Quelques règles de base

Au-delà de la nécessité de cultiver son écosystème, le “social business” revêt aussi de nombreux autres avantages pour une entreprise. «Les actions que nous menons sont une source de motivation importante en interne. Cent cinquante salariés ont déjà travaillé directement sur l'un de nos projets et plus de 2 000 employés ont investi dans notre fonds. Un grand nombre de lettres de candidatures font d'ailleurs référence à Danone.communities», assure Olivier Maurel, “community manager” du fonds solidaire du groupe alimentaire. «Ces initiatives sont aussi une plate-forme d'innovation, une manière de repenser notre façon de travailler, de réviser nos processus de fabrication et de repenser nos relations avec les parties prenantes», ajoute-t-il, avant de préciser que cinq nouveaux projets sont à l'étude pour 2010 en Europe et en Amérique du Sud. 

Pour Thierry Sibieude, de l'Essec, le “social business” est une voie nouvelle pour l'entrepreneuriat. «Je ne crois évidemment pas au “grand soir” de l'entrepreneuriat social, mais d'ici cinq à dix ans, cela aura un impact certain sur l'organisation des entreprises en général et leur façon d'aborder un marché», estime-t-il. Encore faut-il respecter quelques règles de base. Dans une tribune publiée dans Libération le 4 février dernier, Frédéric Dalsace, professeur à HEC et titulaire de la chaire Social Business-Entreprise et Pauvreté, énonçait cinq critères pour être crédible : les initiatives sociétales ne doivent pas avoir pour objectif de «camoufler les effets négatifs induits par l'activité de l'entreprise», l'engagement doit être «cohérent avec les pratiques de l'entreprise», il doit être «en lien avec son activité», «il devient crédible au fil des années» et son amplitude doit «être mise en regard non du chiffre d'affaires, mais de la rémunération des actionnaires».

Autant de règles supposées écarter tout risque de «socialwashing». Résolument optimiste, Muhammad Yunus ne s'émeut pourtant pas de ce type de dérapage dans un entretien à Libération : «Même si cela ne représente que 10% des firmes qui se disent “sociales”, c'est déjà ça. Celles-ci doivent apprendre qu'elles ne sont pas condamnées à vouloir des rendements de 15% et qu'elles peuvent aussi faire du business social.»

Du BOP au social business

BOP. En 1999, l'économiste indien de l'université du Michigan C.K. Prahalad publiait l'ouvrage The Fortune of the Bottom of the Pyramid, selon lequel le «business» reste le moyen le plus efficace pour éradiquer la pauvreté, ce en adaptant l'offre des entreprises et leur réseau de distribution aux quatre milliards de personnes vivant avec moins de 2 dollars par jour, ce fameux «bas de la pyramide» («Bottom of the Pyramid» en anglais). Une approche peu innovante et centrée sur la maximisation des profits, mais facilement réplicable.

Social business. Le héraut du microcrédit, Muhammad Yunus, défend le concept des «non loss, non dividend companies». Ces entreprises, qui reversent la totalité de leurs profits dans leurs projets, visent à résoudre un problème (social, écologique, sanitaire, etc.) en impliquant la population locale dans l'ensemble de la chaîne de production. Cette démarche plus innovante reste toutefois difficile à dupliquer.