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Communication interne

Le Toyota Communication System

01/06/2001

Un an après s'être implanté à Valenciennes-Onnaing, le constructeur inaugurera officiellement, le 6juin, son usine. En interne, à l'exception de quelques aménagements, les méthodes de communication à la japonaise se sont imposées.

Le 6juin, un an jour pour jour après l'arrivée des premières équipes de Toyota sur le site de Valenciennes-Onnaing, le Premier ministre, Lionel Jospin, inaugurera officiellement l'usine du constructeur japonais. Pendant quatre jours, dix mille personnes, officiels, partenaires, fournisseurs, élus et familles des salariés découvriront le nouveau site de production présenté par Toyota comme un modèle du genre. Les visiteurs seront sûrement impressionnés par les lignes de production flambant neuves d'où sortent, depuis le 31janvier dernier, les modèles Yaris destinés au marché européen. Mais ils risquent d'être bien plus étonnés encore en découvrant la partie administrative de l'usine. En poussant la porte du bâtiment, situé au premier et unique étage de l'immeuble de Toyota Motor Manufacturing France (TMMF), ils découvriront, non pas la traditionnelle enfilade de bureaux, mais un immense «open space». Sur environ huit cents mètres carrés, plus de quatre-vingts personnes s'affairent devant leurs ordinateurs. Les collaborateurs de chaque service (comptabilité, formation, achats, interprétariat, informatique, communication, etc.) sont réunis autour de bureaux organisés en pétales. Au beau milieu du plateau, trois bureaux, un peu plus grands que la moyenne, se distinguent à peine des autres. Ce sont ceux du président de TMMF, Hiroaki Watanabe, et des deux vice-présidents administration, Claude Boulle et Mamoru Sakamoto.«C'est vrai que cela surprend au début. On a l'impression d'être surveillé en permanence,reconnaît Bertrand Bellanger, responsable de la communication extérieure de Toyota Motor Manufacturing France.Mais on s'y fait rapidement et on y voit vite des avantages: pas de barrage des secrétaires, une communication plus directe et au final une plus grande efficacité.»

L'esprit Toyota

C'est ce qu'on appelle ici le «Toyota Production System». Présenté comme la clé de la réussite industrielle du groupe, ce concept est fondé sur l'optimisation du travail, une hiérarchie très stricte mais l'absence de tout signe extérieur de différenciation.«Ici, tout le monde, quels que soient son poste et son salaire, bénéficie de la même prime d'intéressement, paie la même cotisation à une mutuelle aux prestations identiques et porte la même veste aux couleurs de l'entreprise. C'est ça, l'esprit Toyota», résume, mi-amusé, mi-sérieux, Claude Boulle, énarque et ancien patron d'un groupe de cliniques. Comme quoi le tout collectif à la japonaise n'est pas seulement un cliché. Et d'ailleurs, le meilleur moyen qu'a trouvé Toyota pour exporter ses méthodes de travail a été de doubler systématiquement les postes de responsabilité avec des tuteurs japonais. Au nombre de vingt-cinq à Valenciennes, ils répondent au nom diplomatique de coordinateurs.«D'un point de vue japonais, ce type d'organisation n'a rien d'offensant. Tout est basé, en effet, sur le consensus et par-dessus tout sur le respect de l'autre. L'essentiel est de ne pas faire perdre la face à son interlocuteur», assure Claude Boulle. Cette volonté permanente d'éviter le conflit se traduit en communication par des méthodes pour le moins atypiques.«Vis-à-vis des publics extérieurs, les Japonais, estimant que les journalistes occidentaux sont totalement imprévisibles, nous laissent entièrement carte blanche,confie Bertrand Bellanger.En revanche, recourir à la communication interne est, pour eux, un constat d'échec. Ils partent du principe que si tout va bien en matière de management, il n'y a pas besoin de communication interne, du moins telle que nous l'entendons ici en Occident, avec sa panoplie de journaux et d'audiovisuels.»Chez Toyota, le pivot central de la communication au sein de l'entreprise est le «group leader», un chef d'équipe qui dirige cinq équipes regroupant vingt à trente agents de fabrication, les team members.«Tous les matins à 8h25, avant de commencer le travail, chaque group leader dispose de cinq minutes payées sur le temps de travail pour communiquer avec son équipe», explique Claude Boulle.

S'adapter aux méthodes occidentales

Mais si, au Japon, les group leaders excellent dans ce genre d'exercice, leurs collègues français se sentent bien souvent désarmés. La direction a donc dû rapidement faire quelques concessions et s'adapter aux méthodes occidentales. Pour alimenter ces réunions quotidiennes, Toyota a institué, en avril dernier, la diffusion régulière deTMMFlash, une lettre d'une page réalisée en interne et présentant des informations à la fois pratiques et professionnelles, mais aussi touchant à la vie quotidienne des salariés. Par ailleurs, l'ensemble du personnel reçoit un mensuel,Le Journal de TMMF, conçu par une agence de Dunkerque, BDL.«En fait, les supports écrits sont apparus à la suite des premiers débrayages en mars et de la montée en puissance des syndicats», interprète pour sa part Éric Pecqueur, team leader et délégué syndical CGT. Quoi qu'il en soit, le système semble pour l'instant bien fonctionner.«On est plutôt bien informé et les relations avec les collègues sont bonnes. Avec l'équipe, on a déjà fait deux sorties, l'une au café, l'autre au bowling, payées par l'usine. C'était sympa», déclare Mireille Gaudré, 28ans, agent de fabrication, anciennement agent de service hospitalier. Le group leader dispose d'un budget d'environ 30francs par personne et par mois pour organiser des réunions informelles en dehors du lieu de travail. C'est le programme Activiteam. Par ailleurs, un système de «lunch-box» lui permet également d'inviter occasionnellement son équipe au sein de l'usine, mais en dehors du temps de travail, pour une discussion sur un sujet particulier.

L'obsession du consensus

Ce type de pratiques est d'autant mieux accepté que Toyota a pris soin de recruter, pour la production, des personnes jeunes et n'ayant, pour la plupart, aucune expérience dans l'industrie.«Les principaux critères d'embauche sont la volonté d'apprendre et la capacité à travailler en équipe», confirme Claude Boulle. Après les tests physiques et intellectuels d'usage, les futurs agents de production passent tous par à une mise en situation professionnelle en atelier d'au moins trois heures. Une fois sélectionnés, les nouveaux team members doivent encore suivre quinze jours de cours magistraux sur l'histoire de Toyota, le Japon et l'industrie automobile avant de travailler sur les lignes de production. Mais la méthode japonaise a aussi ses travers. En plus des problèmes de langue et de l'obsession du consensus, l'habitude de tout programmer et de tout prévoir fait perdre beaucoup de temps.«C'est vrai qu'on est loin de l'improvisation et de la spontanéité françaises. Cela peut parfois se traduire par une certaine impatience. Mais finalement, quand la décision est prise, c'est à chaque fois avec un risque quasi nul», plaide François-Régis Cuminal, directeur des ressources humaines. Tant que l'entreprise est en phase d'installation et d'expansion, on imagine en effet que ce type d'inconvénients n'est pas insurmontable. En ira-t-il de même en cas de conflits sociaux sérieux?

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