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« NRJ doit devenir un opérateur multimédia »

20/03/2008 - par Entretien : Amaury de Rochegonde et Muriel Signouret

Marc Pallain, président du directoire du groupe NRJ, dont l'action a chuté de près de 55 % en un an, détaille sa stratégie de reconquête, qui passe par un recentrage sur la radio, la télévision et le Web.

Avec la chaîne NRJ Paris, qui démarre sur la TNT francilienne (lire aussi en page 10), le groupe privilégie encore la croissance interne. Excluez-vous toute opération de croissance externe ?

Marc Pallain. Nous y avons déjà eu recours dans notre coeur de métier, en rachetant par exemple Nostalgie et d'autres radios locales. Aujourd'hui, nous n'y sommes pas opposés, ­notamment en ce qui concerne le Web. Même si nous avons 2,5 millions de ­visiteurs uniques sur notre marque selon Net Ratings, et que nous ­sommes à ce titre la première marque radio sur Internet, nous sommes conscients que c'est insuffisant et qu'il nous faut développer notre surface. Cela passe par des acquisitions de sites complémentaires pouvant bénéficier de synergies au sein du groupe parce qu'ils s'adressent à des cibles similaires.

Avez-vous examiné le dossier des Skyblogs ?

M.P. Non. À 300 millions d'euros, nous jugeons l'affaire trop chère. Sans compter la difficulté de commercialiser les blogs ! Nous avons étudié d'autres dossiers, dont le prix nous a également semblé disproportionné. Nous regardons plutôt les jeunes pousses qui représentent un potentiel.

Les acteurs du Web déjà matures ne vous intéressent-ils donc pas ?

M.P. Il peut y avoir des acteurs à 700 000 ou 1 million de visiteurs uniques que nous estimons intéressants. En agglomérant différents acteurs de ce type, on peut arriver à une taille satisfaisante. En ce qui concerne la croissance externe, nous étudions également les prises en régie. La nôtre a été profondément transformée pour être en organisation à 360° ou cross-média. Nous avons aussi récupéré notre régie Internet en 2007, ce qui nous a permis de multiplier par trois notre chiffre d'affaires par rapport à l'an dernier. Bref, notre régie est maintenant en ordre de marche pour prendre d'autres médias sous son aile, notamment des sites Web qui peuvent être intéressés par notre commercialisation locale.

Le départ de votre directeur Internet, Roland Le Parc, juste après la présentation du nouveau site de NRJ, a surpris. Lui avez-vous trouvé un remplaçant ?

M.P. Oui, Yann Batard est arrivé. Il vient d'E-TF1. Il a pour mission de revoir la stratégie du groupe sur Internet.

Votre plan NRJ 2010, adopté le 25 janvier dernier, prévoit un recentrage sur vos activités médias. Combien votre stratégie de diversification vous a-t-elle coûté ?

M.P. Je n'ai pas de chiffres à avancer. En tout cas, dans le mobile, cela ne nous a rien coûté puisque c'est le Crédit mutuel qui nous a financés en injectant d'abord 30 millions d'euros, ce qui lui a permis de prendre 10 % de l'activité. Il a ensuite réinvesti 60 millions d'euros pour monter à 50 %. Ces deux augmentations de capital successives expliquent que nous ayons encore une trésorerie de 150 millions d'euros.

Le Crédit mutuel est-il prêt à vous suivre pour une nouvelle augmentation de capital ?

M.P. Cette question n'est pas à l'ordre du jour. Aujourd'hui, nous entrons dans la deuxième phase de notre stratégie, qui est de nous concentrer sur les médias que sont la radio, la télévision et le Web, avec des créations d'audience. Sur les autres activités, nous privilégierons des partenariats ou nous nous désengagerons par le biais d'ouverture de notre capital. C'est le cas pour la diffusion avec Towercast, où nous sommes prêts à perdre le contrôle tout en restant fortement minoritaires. Towercast est aujourd'hui une société rentable, qui réalise 30 millions d'euros de chiffre d'affaires pour un résultat de plusieurs millions d'euros mais qui a besoin d'investissements importants pour assumer le mobile, la diffusion internationale, etc. À l'international, nous allons aussi développer des partenariats de manière à ce que la rentabilité soit meilleure. Tout cela donne une cohérence à notre passage à un groupe multimédia. Les médias, c'est la radio, la télévision et le Web.

Vous ne considérez donc pas le mobile comme un média ?

M.P. C'est d'abord une activité ­télécoms. Une activité de distribution, de vente d'abonnements à un public. Nous voulons d'ailleurs augmenter la part des forfaits bloqués [50 000 sur 650 000 souscriptions]. Il est important d'avoir la marque NRJ dans ce domaine, mais ce n'est pas un média. Nos radios peuvent être distribuées par d'autres opérateurs.

Vous avez également indiqué que vous comptez réaliser des économies. Combien ? Et comment envisagez-vous de les réaliser ?

M.P. Nous allons procéder à des réductions de charges. Il faut faire attention sur notre métier de base qu'est la radio, qui souffre d'un marché publicitaire difficile. Nous allons notamment développer des services transversaux, comme un service des achats en matière informatique ou de programmes. Entre 2008 et 2010, nous prévoyons de réaliser 20 millions d'euros d'économie par année pleine. Parallèlement, nous voulons diminuer les charges sociales. Il ne s'agit pas d'un plan de départs volontaires mais d'une mutualisation des postes en privilégiant la mobilité interne.

Ce plan d'économies répond-il à l'atonie du marché publicitaire ?

M.P. Il est effectivement nécessaire. Il nous faut affronter un marché plus difficile tout en menant des investissements qui pèsent sur nos résultats. Il s'agit de diminuer nos coûts tout en étant dans une dynamique, d'autant que nous sommes confrontés à une transformation profonde du paysage des médias. L'aspect conjoncturel exige la voilure adéquate, et la mutation numérique implique une réorganisation. On passe à l'ère du multimédia interactif, et mon but est d'être un opérateur multimédia. Le plan vise à répondre à cette transformation. Une fois cette adaptation faite, nous allons rebondir, d'où la réorganisation de la régie en cross-média. NRJ Global a ainsi signé un contrat de 1,4 million d'euros pour Toyota. C'est un appel d'offres cross-médias centré sur l'événementiel, domaine qui est désormais traité à l'intérieur de la régie, dans une vingtaine de villes.

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