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Marketing du point de vente > Cycle Certifiant Category Manager
| CYCLE |
Cycle Certifiant Category Manager |
 |
N° de réf : LR33 |
Lieu du cycle : Paris
Dates du cycle :
De septembre à décembre 2012
| Module 1 : | du 27/09/2012 au 27/09/2012 | |
| Module 2 : | du 28/09/2012 au 28/09/2012 | |
| Module 3 : | du 11/10/2012 au 11/10/2012 | |
| Module 4 : | du 12/10/2012 au 12/10/2012 | |
| Module 5 : | du 25/10/2012 au 26/10/2012 | |
| Module 6 : | du 16/11/2012 au 16/11/2012 | |
| Module 7 : | du 26/11/2012 au 27/11/2012 | |
| Module 8 : | du 13/12/2012 au 13/12/2012 |
Tarifs du cycle : 6495 € HT
(10 jours - 70 heures de formations)
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Pour consulter le programme complet du cycle (pdf), cliquez ici.
Objectifs du cycle
- Maîtriser les bonnes pratiques pour accélérer la mise en oeuvre de ses projets- Gagner en influence pour optimiser la collaboration industriels/distributeurs
- Donner une vision 360° à son métier pour créer de la valeur et se différencier
Le(s) formateur(s) du cycle
Christine BARTHEDéléguée générale à la Fédération des Entreprises et Entrepreneurs de France - Anciennement Directrice du Développement des Ventes, INTERMARCHE (2007-2010)
Serge COGITORE
Président fondateur - IMPP
Jean-Marc DRUBAY
Directeur Associé - IMPP
Christian DUPONT
Consultant partner - Spécialiste du coaching d'équipe - Systemic Conseil
Florence GUITTET
Consultante Associée - IMPP
Caroline MOTTE
Directeur de Clientèle chez dunnhumby - Anciennement Responsable du Category Management, LIXIR (1994 - 2011)
Sébastien TOURNE
Directeur Associé - Loom & Co, leader du conseil en merchandising en France
Programme du cycle
Module 1 - 1 jour
Les fondamentaux du Category Management (CM)
1- Pourquoi faire du Category Management ?- Comprendre l'utilité du CM pour une enseigne et pour un industriel
- Prendre conscience de ses répercussions sur la stratégie de positionnement par rapport à la concurrence
Cas pratique : « matrice de sensibilité catégorielle du marché ».
2- Devenir « orienté client » pour mieux comprendre
- Différencier Consumer, Shopper et Buyer
- Comment se traduit l'orientation client chez le fournisseur (la stratégie de marque) et chez le distributeur (la stratégie
d'enseigne)
Cas pratique : « 1 seul sujet, mais 3 discours différents », jeu de rôle pour s’entraîner à parler au Consumer, au Chaland et au Buyer.
3- Situer le Catman chez le distributeur et l’industriel
- Repérer les organigrammes les plus adaptés au CM
- Comprendre les spécificités d'un Catman enseigne, Catman marché, Catman distribution...
Cas pratique : situer son entreprise sur la grille de maturité du CM.
4- S’initier aux 8 étapes du management d’une catégorie (Introduction au Category Process Management©)
a) Définir le périmètre de la catégorie
b) Choisir le rôle de la catégorie
c) Evaluer la catégorie : comment mesurer sa performance ?
d) Le tableau de bord catégoriel : connaître tous les indicateurs clés
e) Fixer la stratégie catégorielle et affecter les missions
f) Elaborer un plan d'action 4P
g) Implanter la catégorie
h) La revue catégorielle : construire un plan d'action et un calendrier
CAS FIL ROUGE : présentation générale de la catégorie et de l'enseigne étudiées.
Action 1 : visiter 2 points de vente et les évaluer en remplissant une grille d'analyse de l'offre.
Ce travail sera présenté à l'ouverture du Module 4.
Module 2 - 1 jour
Le « savoir-être » du Catman
1- Mettre en place une stratégie de coopération- Compétition ou coopération : quel est mon système dominant ?
- Ajuster sa stratégie en fonction du contexte
- Intégrer les 4 règles fondamentales pour instaurer les bases d'une meilleure relation
Cas pratique : jeu pédagogique « bleu/rouge » pour mettre en évidence les différences entre stratégie de compétition et de collaboration.
2- Décoder sa communication et celle de l’autre pour construire une collaboration solide et durable
- Découvrir la matrice des styles de communication : se situer pour mieux appréhender l'autre
- Maîtriser le modèle « bâtisseur de confiance » pour développer des relations dans la durée
Cas pratique : à partir de situations rencontrées par les participants, identifier le style de communication de l’interlocuteur.
3 – Adapter sa stratégie de communication à chaque interlocuteur pour gagner en influence
- Utiliser l'empathie : montrer que l'on comprend les sentiments et les pensées de l'autre
- Faire preuve de flexibilité : s'adapter et accepter les différences pour susciter la confiance
- Savoir réagir face aux objections et aux conflits : techniques pour sortir du blocage
4 – Développer son leadership pour mieux vendre et défendre ses projets
- Quel est mon style de leadership ?
- Les 6 dimensions clés pour mobiliser et faire adhérer :
pistes d'amélioration...
Module 3 - 1 jour
Maîtriser la « boîte à outils Etudes »
1- Au quotidien, « un bon diagnostic = un bon plan d’actions »- Sortir de la simple description : chercher le « pourquoi ?»
- Expliquer les raisons de la performance ou contreperformance pour construire le plan d’actions
- Baliser tous les critères grâce au Schéma d’Analyse type Industriels et Distributeurs
CAS FIL ROUGE
Action 2 : réaliser une analyse flash de la performance de la
catégorie au travers de données panels et internes.
2- Diagnostiquer les 3 P pour être proactif au jour le jour
- Assortiment : faire un bilan de lancement d’une nouvelle référence
- Promotion :
. évaluer l’efficacité de la dernière promotion dans l’enseigne
. suivre la stratégie promotionnelle d’une enseigne
- Merchandising : suivre les évolutions de part de linéaire
3- Alimenter la réflexion stratégique en menant un diagnostic complet annuel
- Recommandation d’assortiment : quels outils pour identifier les références manquantes, à supprimer ou substituables ?
- Lancement d’une innovation : mener les études appropriées pour construire l’argumentaire client
- Recommandation annuelle promotionnelle :
. exploiter les bons outils pour optimiser la part de voix promotionnelle et la fréquence d’animation des segments (quanti)
. mener les études pour optimiser les mécaniques promotionnelles et la qualité de l’offre (quali)
- Challenger le plan de masse merchandising : faire évoluer les clés d’entrée du planogramme
- Tirer des enseignements des études Shopper Ad’hoc
- Prendre conscience du potentiel des données porteurs de cartes
Cas pratique : des exemples concrets seront donnés pour chacun des points abordés.
Module 4 - 1 jour
Evaluer la performance et le potentiel de la catégorie
1- Le Category Process Management© (CPM) : passer de la théorie à la pratique efficiente du management- Saisir l’intérêt du CPM : entre stratégie et applications au quotidien pour faire vivre la catégorie
- Faire le lien entre les 8 étapes du management d’une catégorie (module 1) et le CPM
2- L’analyse externe de la catégorie : réaliser le diagnostic du marché
- Identifier les données clés et les tendances du marché
- Comprendre la logique d’achat des consommateurs et leurs attentes
- Trouver ses concurrents cibles et identifi er les marques incontournables
- Prendre en compte les facteurs macro-économiques
3- L’analyse interne de la catégorie : effectuer le diagnostic
- Chiffrer et expliquer l’existence de sur ou sous-performances
- Découvrir le rôle de la catégorie et son niveau de priorisation
CAS FIL ROUGE
Action 3 : réaliser l’analyse externe puis l’analyse interne de la catégorie à partir des informations et données présentées.
4- Construire la SWOT de la catégorie pour prendre les bonnes orientations stratégiques
- Evaluer son positionnement et sa performance
- Projeter les grands aménagements à réaliser sur l’assortiment, le prix, la promotion, le merchandising et l’efficacité de la mise en marché
CAS FIL ROUGE
Action 4 : bâtir la SWOT de la catégorie (opportunités, menaces, forces, faiblesses). La SWOT servira de base à la définition de la stratégie catégorielle (module 6).
Module 5 - 2 jours
Traduire la connaissance conso-shopper en leviers de croissance
1- Déceler les occasions de consommation et les besoins associés pour clarifi er les enjeux consommateur- Exploiter les études Usages & Attitudes et qualitatives
- Cartographier la consommation avec la matrice occasions/besoins
- Etablir un langage commun avec le marketing
- Faire émerger les opportunités : attentes insatisfaites, nouveaux besoins, cibles et usages à développer...
CAS FIL ROUGE
Action 5 : réaliser la matrice occasions/besoins à partir d’études Usages & Attitudes et de carnets de consommation.
2- Créer le trafic en utilisant ingénieusement les Shopping Missions
- Identifier les types de Shopping Missions : courses de routine et de plein alimentaire, achat spécifique, parcours plaisir...
- Comprendre le rôle des Shopping Missions dans le choix du point de vente et l’achat : fréquentation, fidélisation, temps de courses...
- Concevoir des plans d’actions pour créer le trafic en point de vente selon les Shopping Missions
Cas pratique : analyse de ses propres comportements d’achats.
Repérer ses Shoppings Missions et comment elles ont influencé son choix de point de vente et son achat final.
CAS FIL ROUGE
Action 6 : identifier les Shopping Missions à partir de la composition de caddies contenant la catégorie.
3- Sélectionner les cibles shoppers pertinentes pour la catégorie et l’enseigne
- Visualiser les typologies de shoppers réalisées par les enseignes
- Définir une segmentation shopper de la catégorie à partir des comportements
- Croiser cibles shopper des enseignes et des catégories
CAS FIL ROUGE
Action 7 : déterminer les cibles shopper de l’enseigne les plus attractives pour la catégorie.
4- Identifier les leviers de croissance (insights) de la catégorie
- Utiliser le parcours d’achat du conso-shopper pour faire émerger les leviers de croissance sur la catégorie :
. que fait le consommateur ou le shopper ?
. quels sont ses freins et ce qui le motive à acheter ?
. quelles actions pour le convertir en acheteur ?
- Focus sur le parcours d’achat et l’utilisation des études shopper : achat d’impulsion ou achat prévu, clés d’entrées sur la catégorie, comportement d’achat...
- Quantifier les leviers de croissance de la catégorie avec la méthode « plus, plus, plus » : plus de shoppers, plus souvent, plus d’achats à chaque visite
Cas pratique : à partir de résultats d’études shopper, identifier, exploiter et chiffrer des leviers de croissance pour la catégorie.
5- Exploiter les leviers de croissance identifiés pour orienter
- Construire des plans d’actions types pour développer les ventes de la catégorie
- Utiliser les données cartes fidélité pour construire le plan d’actions 4 P
Retour d’expérience...
... sur l’utilisation des données cartes par François-Xavier Germain, Directeur du Category Management chez EMC Distribution Groupe Casino, et Jérémie Vilain, Directeur de Clientèle Senior chez dunnhumby :
- Comment les enseignes et les industriels utilisent-ils les données cartes ?
- Comment une approche client du Category Management peut-elle faciliter la collaboration industriel/distributeur ?
- Quelles réussites, bonnes pratiques et enseignements à tirer ?
CAS FIL ROUGE
Action 8 : répertorier et choisir les leviers in-store les plus pertinents pour développer les ventes auprès de la cible choisie.
Module 6 - 1 jour
Elaborer la stratégie catégorielle
1- Définir la stratégie catégorielle à partir de la SWOT et des insights clés- Aligner la stratégie catégorielle sur la stratégie de l’enseigne et sur sa cible shopper
- Déterminer le rôle de la catégorie au sein de l’enseigne : destination, routine, saisonnier, conveniance ?
- Etablir clairement les objectifs qualitatifs et quantitatifs sur 3 ans
CAS FIL ROUGE
Action 9 : à partir de la SWOT enseigne et des insights clés, élaborer la stratégie globale de la catégorie et définir ses objectifs quantitatifs et qualitatifs.
2- Construire la feuille de route opérationnelle pour concrétiser
- Attribuer des missions aux catégories en utilisant le Stratogramme
- Dresser « l’état des lieux » de la catégorie : missions catégorielles remplies, manques, doublons éventuels...
- Déterminer les modifications à apporter à l’assortiment pour atteindre les objectifs
CAS FIL ROUGE
Action 10 : élaborer le Stratogramme pour la catégorie en prenant en compte le format de l’enseigne (supermarché ou hypermarché) et les différences de cibles shoppers.
3- Mettre en place le partenariat stratégique enseigne/fournisseur
- Evaluer la maturité des fournisseurs grâce aux 18 critères clés des Leviers de collaboration©
- Identifier le partenaire stratégique pour la catégorie
- Rédiger la lettre de mission du partenaire et délimiter clairement le cadre de son intervention
CAS FIL ROUGE
Action 11 : sélectionner le partenaire stratégique et justifier son choix.
Module 7 - 2 jours
Construire le plan d'actions « 4 P »
Assortiment – Merchandising – Promotion – Prix
1- Assortiments : élaborer des recommandations d’assortiments pertinentes- Construire l’assortiment en fonction du rôle et de la stratégie de la catégorie
- Segmenter la catégorie et couvrir les unités de besoins
- Déterminer les largeurs et profondeurs par familles
- Optimiser la lisibilité de l’offre et le confort d’achat des shoppers
- Faire concorder offre et demande
CAS FIL ROUGE
Action 12 : appliquer des méthodes d’analyse de l’assortiment (ABC, lisibilité et PMO/PMD) afi n de proposer des recommandations d’optimisation selon la stratégie définie.
2- Merchandising : concevoir une démarche merchandising catégorielle déployable
- Faire coïncider les stratégies de la catégorie, des marques et de l’enseigne
- Connaître toutes les étapes pour construire une démarche merchandising catégorielle : du macro merchandising au planogramme…
. position de la catégorie dans un concept
. allocations d’espaces
. séquentialité et segmentation
. modes d’implantations, sous-segmentations
. habillages linéaires, ILV
. facings, planogrammes, capacités linéaires, lutte anti-ruptures
- Appliquer les règles merchandising : merchandising de flux, de panier moyen, de volumes, de fidélité…
- « Dans la peau » du fournisseur : faire coïncider sa stratégie de marque avec une démarche merchandising catégorielle
- Mesurer l’efficacité de sa démarche merchandising
Cas pratique
Chaque sous-groupe développe une démarche merchandising en se mettant dans la peau soit d’un leader généraliste, soit d’un spécialiste challenger.
3- Promotion : construire un plan promotionnel efficace
- Déterminer les objectifs du plan promotionnel pour la catégorie en fonction de son rôle et de la stratégie suivie : objectifs volumes, objectifs marge, objectifs d’image...
CAS FIL ROUGE
Action 13 : rédiger un brief promotionnel respectant le Stratogramme établi (cf. action 10) pour orienter les recommandations du partenaire fournisseur sélectionné.
Retour d’expérience
Un opérationnel témoignera de la mise en place d’une opération promotionnelle différenciante s’intégrant dans la stratégie catégorielle de l’enseigne.
4- Actionner d’autres leviers : intervenir sur l’humain et le prix
- Agir sur les investissements en personnels de vente, en formations, en motivation des personnels terrains
- Orienter les politiques de pricing en fonction du rôle et de la stratégie de la catégorie (utilisation des prix psychologiques...)
Module 8 - 1 jour
Ecrire la partition et orchestrer l’exécution en point de vente
Cas pratique : autodiagnostic.- Estimer le temps passé par missions : répartition analyse des données/recommandations/relation avec l’enseigne
- Evaluer sa collaboration avec le distributeur et sa capacité à lui proposer des actions spécifiques
1- Construire une relation solide avec le distributeur
- Explorer l’enseigne : sa stratégie, son organisation, le périmètre de responsabilités des opérationnels, leur niveau d’implication...
- S’aligner sur le calendrier enseigne pour aborder les bons sujets aux bons moments
- Occuper qualitativement le terrain en orientant les échanges sur l’action
Cas pratique
Elaborer collectivement un questionnement 360° type pour bien cerner l’enseigne : organisation, interlocuteurs, décisionnaires...
2- Echanger sur la catégorie et ses leviers par étapes pour créer conjointement de la valeur
LES INCONTOURNABLES
- Développer la catégorie en se concentrant sur les leviers opérationnels : assortiment, promotion, merchandising
- Instaurer une collaboration dans la durée
- Partager des critères de pilotage et un tableau de bord de la catégorie
- Fêter les réussites avec le client
ET AUSSI...
- Partager une vision stratégique commune
- Avoir des partis pris pour susciter l’intérêt de l’enseigne
3- Viser l’excellence dans la mise en oeuvre en points de vente
- Coordonner les actions transversales coté industriel (catman/compte-clé) et distributeur (catman/achats)
- Mobiliser la force de vente chez l’industriel
- Mobiliser le réseau (relai région et points de vente) chez le distributeur
- Eviter les pièges dans la mise en oeuvre
Retours d’expériences des formatrices
Regards croisés industriel/distributeur de la réflexion stratégique à la mise en oeuvre...
a) Exemple « démarche catégorielle sur les Vodkas »
b) Exemple d’un concept rayon
CAS FIL ROUGE - VALIDATION FINALE
Action finale : à partir d’un brief donné à l’issue du module 6, les participants proposent des recommandations tactiques sur un type de format (hyper/super) et une famille de produits stratégiques donnés.
Les participants défendent leur projet devant un jury constitué par les formateurs. Ils sont évalués tant sur la pertinence de leurs recommandations que sur leur capacité à convaincre.
A qui s'adresse ce cycle ?
Category Manager junior ou en prise de poste. - Trade marketer, Chef de produit, Chef de secteur, Compte-clé... souhaitant maîtriser les leviers du Category Management. - Tout Category Manager ayant envie de revisiter ou de formaliser ses pratiques.Pré-requis du cycle
Aucun pré-requis n'est nécessaire pour suivre ce cycle
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