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ressources humaines

L'art de dénicher les talents

25/09/2008 - par Gilmar Saint-Marc

Tous les dirigeants d'entreprise rêvent de mettre la main sur la perle rare. Mais encore faut-il la trouver, l’attirer et être capable de répondre à ses ambitions. Enquête chez TBWA, DDB et Ailleurs exactement.

"Il n'est de richesse que d'hommes." Classique, la formule de Jean Bodin vaut encore plus pour les agences de communication. Mais le talent ne se décrète pas. Avant de le cultiver, encore faut-il le débusquer, puis l'évaluer. Misant sur les valeurs sûres, les agences investissent les campus prestigieux.

TBWA organise ainsi tous les ans une session «Ouvre-boîte» dans cinq grandes écoles (HEC, Essec, ESCP-EAP, IEP et Celsa) pour recruter des stagiaires. DDB joue de son côté la carte séduction avec des journées portes ouvertes qui donnent l'occasion aux étudiants invités de rencontrer n'importe quel collaborateur ou dirigeant et de poser toutes les questions possibles. Si elles ne disposent pas des mêmes moyens, les agences plus modestes peuvent malgré tout développer un vivier. C'est ainsi qu'Ailleurs exactement compte en permanence une dizaine de stagiaires pour cinquante collaborateurs.
Dans ce flux de bons éléments, il reste à repérer les potentiels, voire les hauts potentiels. Qu'est-ce qui distingue la perle rare? L'intelligence est le terme le plus spontanément cité. Mais, concrètement, elle s'évalue comment ? "C'est une capacité à s'adapter, à se mouvoir avec aisance dans une fonction", estime Jean-Pierre Chebassier, coprésident d'Ailleurs Exactement.
Chez TBWA, l'accent est porté sur la capacité à s'affirmer en réunion: "Il faut savoir rebondir et évoluer face à un argument incontournable", assure Nicolas Bordas, président de TBWA France. L'implication est bien sûr aussi de mise. "Nous sélectionnons les stagiaires sur leur capacité à mener un boulot à son terme", précise Jean-Pierre Chebassier.

Enfin, la faculté à s'intégrer dans une structure mouvante est encore un signe de bon potentiel. "Aujourd'hui, tout va très vite et les équipes sont de plus en plus larges. Il faut savoir s'ouvrir aux idées des autres", souligne Pierre Le Gouvello, coprésident de DDB France.

Miseà l'épreuve

Cette grille de détection doit ensuite être affinée par métiers. Tous les talents n'émergent pas à la même vitesse. Si les performances des créatifs ou des commerciaux peuvent être rapidement évaluées, celles d'autres fonctions peuvent demander plus de temps. Comment évaluer un chef de pub, par exemple ?

Pour Pierre Le Gouvello, l'évaluation doit prendre en compte toutes les facettes du job: "C'est quelqu'un qui doit bien connaître le client et le marché mais aussi anticiper en permanence et savoir faire fonctionner tous les métiers de l'agence, depuis la création jusqu'au planning."
Plus compliqué encore: le planneur stratégique. Ni consultant marketing ni créatif, il doit pourtant combiner ces deux éléments. "Il doit être un catalyseur, un déclencheur, précise Pierre Le Gouvello. S'il est très bon, il arrive à identifier les angles d'attaque d'une campagne et les apporter au créatif." Exemple: la campagne Polo, où des acteurs se recroquevillaient devant l'imminence d'un danger. "Le planneur a su jouer sur un réflexe très humain, se faire tout petit, pour retourner l'idée toute faite qu'une petite voiture serait a priori moins sûre", analyse Pierre Le Gouvello.
Pourtant, l'observation seule n'est pas toujours suffisante pour classer un collaborateur parmi les hauts potentiels à développer. Chez TBWA, c'est l'action qui valide les indices: "Pour confirmer, nous mettons les personnes pressenties sur une compétition particulière ou nous lui confions de nouveaux budgets", précise Nicolas Bordas.
Une fois repérés, ces "hauts potentiels" doivent être mis sur orbite. Dans les grandes agences, une seule voie: la formation. Chez DDB, 300 à 400 heureux élus participent aux séminaires internationaux du groupe. Les meilleurs créatifs sont invités à boire les paroles de Bob Scarpelli. Ayant débuté comme "copywriter", il émarge aujourd'hui au bureau mondial du groupe avec la double casquette de président et de "chief creative officer". Classe.

Intéresser les équipes

Pour les futurs managers, DDB a conçu une formation qui reproduit trois ans de la vie d'une agence située en Australie. Inspirés de faits réels, ce jeu de rôle a été mis au point avec des professeurs de l'université new-yorkaise de Columbia. Pendant cinq jours d'affilée, les impétrants doivent prendre décision sur décision. Stress garanti!
À côté de cette démarche classique, Ailleurs exactement a misé sur l'implication directe. En 2002, lors de sa sortie du giron d'Havas, Jean-Pierre Chebassier a proposé 2% du capital aux cinq membres de l'équipe qu'il avait formée autour de lui. "C'était une façon de les fidéliser et de stabiliser le développement de l'agence." Cela a sans doute beaucoup joué, puisque le groupe dirigeant initial tient toujours et que les résultats sont au rendez-vous. L'agence affiche une marge brute de 8 millions d'euros.

Après  cinq à six ans en moyenne, le talent potentiel est devenu une valeur sûre. Pour le faire passer à la vitesse supérieure, il faut bien le jauger car tous les profils n'aspirent pas à la même destinée. Les créatifs, en particulier, ne sont pas toujours attirés par la dimension managériale.

Heureusement, il existe une autre option tout aussi utile au développement de l'agence: le rôle de «joueur clé». Par le biais de formations spécifiques dans les grandes agences ou de coaching personnalisé dans les structures de dimension plus réduite, il est toujours possible de répondre à ces ambitions…

À une condition: que l'agence et son "haut potentiel" s'entendent. Et le meilleur moyen pour y parvenir reste l'échange à travers des relations informelles suivies ou, à tout le moins, via l'entretien annuel d'évaluation. 

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