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motivation

Gagner la bataille de l'implication

09/10/2008 - par Lionel Lévy

Les salariés sont-ils désengagés vis-à-vis de leur travail ou tout simplement désabusés? Tour d’horizon des méthodes susceptibles de réveiller leur implication dans la vie de l’entreprise.

Les états d'âme des salariés ont la cote. Entre Extension du domaine de la manipulation (de Michela Marzano, Grasset, 18,50 euros) ou L'Open space m'a tuer (par Alexandre des Isnards et Thomas Zuber, Hachette, 16,50 euros), l'édition s'est même emparée du phénomène. Et dire que l'on croyait que les salariés étaient le «principal capital» de l'entreprise... De fait, ce sont bien eux qui font tourner la machine. Encore faut-il qu'ils le veuillent.

Comme le rappelle Maurice Thévenet, professeur en management à l'Essec et au Conservatoire natonal des arts et métiers, intervenant lors du premier forum de l'Association des professionnels de la communication interne organisé le 30 septembre dernier à Paris, «les entreprises qui se sortiront le mieux de la crise ne sont pas celles qui ont les meilleurs "business plans", aussi jolis et rassurants soient-ils, mais celles qui ont les collaborateurs les plus impliqués».

De fait, les entreprises ne se sont sans doute jamais autant plaintes du manque de motivation de leurs troupes. Désengagés, les cadres ? Plutôt désabusés: les études montrent que l'implication au travail ne recule pas, mais que la méfiance vis-à-vis de l'entreprise et de son discours managérial, elle, progresse. L'un des principaux leviers consiste donc à rétablir la confiance. Comment ? C'est toute la question.

Mettre en avant la créativité des salariés via des dispositifs d'innovation participative est une voie. «Le discours ambiant nous parle sans cesse de pénurie, remarque François-Xavier Pons, directeur associé du cabinet-conseil Inergie Innovation. Il y a pourtant une abondance dont on ne se sert que trop peu: celle des idées.» Michelin, par exemple, encourage ses salariés à déposer des idées pour améliorer les conditions de travail, contribuer au respect de l'environnement ou encore perfectionner un produit.«Un salarié sur trois émet au moins une idée par an et la moitié d'entre elles sont réalisées, assure Roger Mondière, coordinateur du groupe "progrès spontané" chez Michelin. D'un côté, nos salariés sont mieux écoutés et valorisés (via notamment une rétribution financière), de l'autre, grâce à leurs idées, l'entreprise réalise de réelles économies, estimées à 10,5 millions d'euros par an.» Dans certaines entreprises, comme la Société générale ou Urgo, le développement des idées des collaborateurs est même un critère d'évaluation des managers.

Accorder le discours à la réalité

Confiance doit aussi rimer avec transparence. «Comment s'engager si l'on ne comprend rien au fonctionnement de son entreprise ?, souligne Maurice Thévenet. L'engagement au travail, ce n'est pas une prédisposition mais le résultat d'une expérience.» Et ce spécialiste de l'engagement d'ajouter, en utilisant une métaphore musicale: «Trop souvent, le discours des directions sur l'engagement se joue au violon – pour ne pas dire au pipeau. L'engagement y est synonyme d'adhésion aux valeurs du groupe, ce qui a peu de sens en soi, et encore moins quand ces valeurs sont en décalage avec la réalité quotidienne des salariés.»

Et quand s'ajoutent à ce décalage un manque de transparence dans les modes de rémunération et d'évolution de carrières, une faible reconnaissance du travail accompli ou encore des changements stratégiques incessants, inutile de dire que toute velléité d'améliorer l'engagement est vaine. D'ailleurs, faut-il parler d'engagement dans la relation d'un collaborateur à son entreprise ? Laurent Sacchi, directeur de la communication du groupe Danone, préfère parler «d'investissement personnel» ou de «motivation». «On s'engage pour des idées, pour des convictions, par amour… mais pas pour une entreprise, affirme-t-il. D'ailleurs, je comprends parfaitement les salariés refusant de devenir les ambassadeurs de leur employeur.»

Pas de salariés militants donc chez Danone, mais des employés fiers d'appartenir au groupe. «Si nous produisons de la fierté et de l'implication, c'est parce que les salariés s'identifient à une mission qu'ils considèrent presque comme d'intérêt général, à savoir apporter la santé grâce à une meilleure alimentation. Si nous rompons avec cette mission et avec ces valeurs, nous rompons leur implication.»

Favoriser les relations sociales

Ainsi, un salaire correct et une bonne progression de carrière ne suffiraient plus pour s'impliquer réellement dans l'entreprise. Les salariés demandent aujourd'hui du sens et des valeurs auxquelles s'identifier. Maurice Thévenet préconise «de sans cesse répéter, à condition qu'elles existent réellement, des références communes que l'on peut partager». Autrement dit de «communiquer quand il n'est pas nécessaire de communiquer».

Autre piste de réflexion: miser sur la convivialité. Un sujet moins mineur qu'il n'y paraît. «Après tout, de quoi parlent les salariés après une journée de travail, si ce n'est des relations sociales vécues dans l'entreprise ?», glisse Maurice Thévenet. Pots, soirées, jeux... En la matière, l'imagination est au pouvoir. À l'agence Fullsix par exemple, la direction donne une enveloppe de 350 euros pour que, deux fois par mois, les salariés se réunissent autour d'un thème festif. Même si une bonne ambiance ne se décrète pas, et que la convivialité ne résoudra jamais toutes les difficultés.

Pour Gontran Lejeune, président du Centre des jeunes dirigeants d'entreprise, il est «largement temps de passer d'une logique de carrière à une logique de compétences». Laurence Laigo, secrétaire nationale de la CFDT, est d'accord avec lui. «Si la majorité des salariés restent dans leur entreprise, c'est moins par adhésion que parce que partir leur fait peur, affirme-t-elle. Il faut donc penser un système permettant au salarié de pouvoir se projeter vers l'avenir même au-delà des murs de son entreprise.»

C'est l'enjeu notamment de la réforme en cours sur la formation continue (lire Stratégies n°1513). Si celle-ci atteint ses buts, ce n'est plus dans l'entreprise que le salarié s'engagera, mais vis-à vis de lui-même: en ayant les moyens de devenir acteur de sa propre formation.

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