Les grandes organisations ont un problème : « Elles n’attirent qu’un tiers des jeunes diplômés. Les autres vont vers le conseil, les PME et les start-up », rappelle Jérôme Introvigne, créateur de Skiller, réseau social collaboratif de partage de compétences professionnelles. Derrière ce symptôme, la persistance de vieilles lunes : « Il y a encore trop d’organisations basées sur le command/control. Il faut créer des structures en réseau, plus ouvertes sur leurs écosystèmes. L’un des obstacles clefs sur l’évolution du management est la forme du pouvoir en entreprise, le sentiment de maîtrise qui repose sur l’organisation hiérarchique. »
Mais comment changer ? EthiKonsulting organise le 1er Hackathon du Management les 19 et 20 septembre à Paris. 130 managers de quatorze entreprises se verront confier la mission de « cracker leurs pratiques managériales ». Le « top-down » doit perdre du terrain, estime Isabelle Rey-Millet, directrice associée de ce cabinet : « Il faut décorréler le savoir et la prise de décision de la chaîne hiérarchique » ; et dire adieu à la performance « perso » pour entrer dans une nouvelle dimension : « Sortir du travail individuel pour aller vers le collectif. Trop de choses – les primes, les entretiens annuels d’évaluation – focalisent encore les gens sur leur agenda personnel. »
1 % de la masse salariale
Pour amorcer le processus, Jérôme Introvigne, également ex-directeur du marketing et de l’innovation de la biscuiterie Poult, a une méthode : « Pour adopter de nouveaux modèles de management, prenez 1 % de la masse salariale d’une organisation et projetez-la dans l’inconnu. Il faut alors lancer des chaloupes à la mer avec des équipes transversales, transdisciplinaires, en contact avec l’extérieur. Et donner de l’autonomie, de la capacité de tester et d’apprendre de ses erreurs. Surtout, il ne faut pas considérer cela comme un coût mais comme un investissement. » Attention toutefois à l’illusion du changement par une inversion des rôles, alerte l'expert : « Il ne faut pas faire évaluer le manager par le collaborateur mais horizontaliser les relations. »
Le vieux mode de management n’est pas mort pour autant, tempère Richard Straub qui, après 32 ans chez IBM, a fondé l’association Peter Drucker Society Europe : « La hiérarchie formelle fonctionne bien dès lors qu’elle identifie les personnes ayant les compétences adéquates. L’arrivée de nouvelles méthodes, notamment agiles ou utilisant le design thinking, avec des groupes de travail comportant des gens venus de différents départements, implique une évolution de la responsabilité managériale. Dans un tel cadre, la grande responsabilité du manager est de libérer les capacités des collaborateurs, d’être un facilitateur, de donner une direction, d’établir une vision globale, mais aussi, à chaque échelon de l’entreprise. C’est un rôle pour le middle management. Ce sont les traducteurs de la culture de l’entreprise et ils ne doivent pas être éliminés. ».
Déjouer la « médiocratie »
S’ils veulent peser sur le futur, les dirigeants ont aussi intérêt à évoluer. Stéphane Richard, le patron d'Orange l'a bien compris : il a mis au point la « Petite Fabrique » qui associe des jeunes de moins de 30 ans à la direction d'entreprise. « Atmosphère au travail, formations et accès aux technologies sont au coeur de l'engagement des millennials auprès desquelles il faut savoir rester attractif », a-t-il rappelé le 6 juin à l'Idate. Mais ce n'est pas tout : « La façon dont on peut convertir le middle management aux valeurs de la révolution digitale est un point tout à fait central », observe-t-il. « Je dis aux PDG que je rencontre que le monde a changé, souligne Jérôme Introvigne. Ils doivent être porteurs de sens et avoir de l’influence, être les garants de l’ambition de l’entreprise. Le modèle démocratique peut engendrer un risque de “médiocratie” ».
Mais changer reste une aventure complexe : « C'est difficile, les processus de changement sont souvent destructeurs : il suffit de voir le taux d’échec très élevé des projets de fusion. Un autre obstacle est la réticence des entreprises à apprendre de leurs erreurs. Aux Etats-Unis, on dira de quelqu’un qui a lancé plusieurs projets et échoué, qu’il a beaucoup appris. C’est une optique de “fail fast, learn fast”. En Europe, si vous échouez, vous n’êtes pas sûr d’avoir une deuxième chance. C’est encore plus évident dans les grandes entreprises. » Le chemin est donc semé d’embûches, mais il mène à un monde nouveau : « La vraie révolution, c’est de faire collaborer ses clients ou ses partenaires potentiels, conclut Jérôme Introvigne. Regardez Apple qui fait travailler gratuitement des milliers de développeurs et capte 30 % du montant des ventes réalisées sur son store. »
Sous papier
Les trois défis actuels du management
Richard Straub, fondateur de l’association à but non lucratif Peter Drucker Society Europe et du Global Drucker Forum, après une carrière de 32 ans chez IBM.
Par rapport à l’ère industrielle, la technologie digitale est un tsunami qui implique une plus grande vitesse et une plus grande complexité, du fait de l’interconnexion entre les systèmes. Ce premier défi exige de s’adapter très rapidement et très régulièrement. Le facteur humain est le second défi. Les gens sont en permanence en train d’adopter de nouvelles façons de travailler et ils sont surchargés par l’hyperconnectivité. Comment créer les conditions pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes sans être submergés ? Le troisième défi est sociétal. Pendant longtemps, les entreprises étaient vues comme des entités ayant leur propre logique, différente de celle de la société. Mais Peter Drucker [professeur de management à la New York University, de 1950 à 1971] l’a toujours souligné : le management est un enjeu dans les entreprises, mais aussi dans les autres structures, quelles qu’elles soient. Le grand défi des entreprises aujourd’hui, c’est leur mission au sein de la société : ce sont des communautés qui doivent lui apporter de la valeur. L’innovation est la partie essentielle de cette contribution, car elle seule assure la pérennité de l'entreprise à long terme. J'affirme que l'innovation est la vraie Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (ou Corporate Social Responsibility). Comme l'a souligné Peter Drucker, bien manager consiste à voir ce qui change, ce qui doit changer et ce qui doit être conservé. Si tout change, c’est impossible à gérer et c’est catastrophique. Il faut créer un équilibre mais il n’y a pas de formule applicable partout. Son mantra était la coexistence entre « continuité et changement.
ENCADRÉ (850 signes)
Danone, une transformation qui se voit
Pour transformer son management, Danone a lancé trois programmes inter-entreprises – EVE, OCTAVE et NOE – centrés respectivement sur le leadership féminin, la transformation managériale et l’innovation durable. « Le motto de chacun des trois programmes commence par le verbe “oser”, “osez être soi” ou “osez inventer”, explique Anne Thevenet-Abitbol, directrice prospective et nouveaux concepts de Danone. Pour changer les choses, il faut se changer soi-même, savoir ce que l'on veut et savoir l'exprimer. Concrètement, cela signifie que plutôt que de rester dans une alternative bloquée avec deux options – victime ou bon petit soldat -, il faut se dire qu’on fait partie de la solution. Donc, si je suis partie prenante du problème, c’est que je suis aussi partie prenante de la solution. Après les programmes, les DRH nous disent qu’ils ont récupéré des gens renforcés, qui osent et développent leurs compétences individuelles au service du collectif. »
