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Ressources humaines

Du kaki au col blanc

27/11/2008 - par Marc di Rosa

Entre des militaires désireux de se reconvertir et des entreprises à la recherche de managers, la collaboration peut s’avérer fructueuse.

Chaque année, 31000 militaires quittent l'armée au terme de leur service. Animés de motivations multiples – goût des responsabilités, désir de conserver un lien social ou encore raisons financières et familiales –, certains souhaitent se reconvertir dans le civil. Face à ce flux de départs, le ministère de la Défense s'apprête à créer une structure de reconversion commune à toutes les armées au début de l'année 2009. En toile de fond, la restructuration de la Grande Muette voulue par le gouvernement et la suppression du service militaire cristallisent la question du retour à une vie professionnelle civile.

L'enjeu du reclassement des militaires est double. Pour l'armée, il s'agit notamment d'une action préventive en matière de ressources humaines. «Si l'armée réussit à reconvertir ses militaires, elle parviendra à attirer des talents à l'avenir», souligne Éric Beaudouin, directeur général du cabinet de conseil en transitions professionnelles Oasys et chargé d'une étude sur l'image des officiers généraux dans les entreprises.

Du point de vue des entreprises, le recrutement de militaires peut apporter une diversité de profils et de compétences. «En France, il existe une certaine tendance au clonage, alors qu'il faudrait apprendre à se connaître et à s'ouvrir aux différences», regrette Rose-Marie Ponsot, vice-présidente du Syntec conseil en recrutement et directrice générale du cabinet de ressources humaines Mercuri Urval.

Le rapprochement des deux univers suscite cependant des réserves. Lors d'un débat au Cercle national des armées du 18 novembre, le général Jacques Landreau a même parlé «d'une immense incompréhension entre les mondes militaires et civils».

D'après l'enquête réalisée par Oasys, les entreprises craignent qu'un officier général présente une méconnaissance du monde civil, rencontre des difficultés d'intégration et ne distingue pas la différence entre commandement et management.

Pros de la motivation

«Après trente-cinq ans dans l'armée, il est difficile d'effectuer le deuil d'une carrière militaire. Mais la problématique ne diffère guère d'un très long parcours dans une entreprise à forte culture, constate Bruno Sehier, directeur des ressources humaines de Saur, fournisseur de services dans le domaine de l'eau. Dans le cadre de notre développement international, un général apte à la direction d'équipe et à la gestion de la relation avec une autorité dans un univers totalement différent (Afrique et Proche-Orient par exemple) m'intéresse.»

Lorsque le monde civil absorbe des militaires reconvertis, il s'aperçoit de la valeur ajoutée de ces derniers. «De manière générale, les compétences des militaires s'expriment à travers leur sensibilité à l'humain et leur regard différent par rapport à des cadres issus d'un même moule universitaire ou de grandes écoles, estime Rose-Marie Ponsot. On constate généralement chez eux un sens de l'organisation et une grande autonomie opérationnelle, ainsi qu'une aptitude à motiver des équipes et à les entraîner dans leur sillage.» Ces compétences relèvent plutôt des officiers à la formation généraliste, qui ont œuvré dans des fonctions d'organisation, d'administration et de gestion.

Autre profil candidat au reclassement, les militaires qui possèdent une expertise technique (informaticiens, ingénieurs de l'armement, etc.) présentent la particularité de l'avoir exercée sous la contrainte. «À l'image de celles déployées au Kosovo ou en Afghanistan, les opérations extérieures confèrent une expérience à part», se félicite François Camilleri, colonel affecté à l'accompagnement et au reclassement professionnel de la direction des ressources humaines du ministère de la Défense.

En revanche, les limites du reclassement se nichent dans les habitudes prises à l'armée. «Les militaires éprouvent des difficultés à opérer en mode matriciel, avec deux dimensions de reporting, par exemple dans un bureau d‘étude où ils devront rendre compte à un patron hiérarchique et à un chef de projet fonctionnel», note Rose-Marie Ponsot.

Adaptation mutuelle

Le choc culturel provoqué par le passage de l'univers militaire à celui de l'entreprise divise. Pour Rose-Marie Ponsot, imaginer l'armée comme un univers normé est une méprise. «Au Tchad et au Kosovo, l'environnement n'est guère normé et les imprévus nombreux, observe-t-elle. Les véritables freins sont liés à la personnalité de chacun, même s'il est parfois difficile de se découvrir une vocation tardive dans certains métiers, comme les créatifs d'une agence de publicité.»

Reconverti en conseiller du président de la branche de transport militaire d'EADS, le général Maurice Lardet témoigne de sa surprise quant à l'individualisme et à la rétention d'informations qui règnent parfois en entreprise. «Entres autres obstacles au cours de mon adaptation, j'ai dû accepter de recevoir des ordres de personnes ayant vingt ans de moins que moi, et j'ai ressenti le besoin de faire mes preuves même auprès des échelons intermédiaires», racontait-il.

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