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Comment faire pour que la confiance règne

05/12/2008 - par Gilmar Sequeira-Martins

La confiance ne se décrète pas. L'installer dans la durée nécessite des engagements clairs, un comportement exemplaire et le courage de dire les choses. Reportage dans les agences de communication.

Rarement mesurée et difficilement appréciable, la confiance est pourtant une valeur essentielle pour assurer la croissance des entreprises. Surtout à l'heure où les recrutements et les investissements dans les ressources humaines se font prudents. Mais comment s'assurer d'un tel état d'esprit auprès des salariés ?

Chez TBWA, tout est dans la promesse. «Les gens qui viennent chez nous veulent développer leur créativité, apprendre et travailler avec tous les secteurs qui font la publicité. Ils viennent pour augmenter leur expertise», précise Pierre-Yves Frelaux, président de TBWA Corporate. Ce sont donc les managers qui sont chargés d'assurer au quotidien la concrétisation de cette promesse initiale et de vérifier que l'entreprise répond bien aux attentes. «Ils sont là pour former les collaborateurs et absorber le stress sans le déverser sur les équipes», confirme Pierre-Yves Frelaux.

Curiosité, intelligence et humilité, les qualités exigées pour mener à bien cette mission sont passées au peigne fin lors d'un moment clé : le recrutement. La première rencontre avec le candidat à l'embauche pose en effet les prémisses de toute la relation à venir. L'enjeu est tel qu'il mobilise parfois beaucoup de ressources. DDB examine ainsi chaque postulant sous trois prismes. Après avoir été reçu par le directeur du département concerné, le candidat rencontre aussi le directeur général et son adjoint.

Règle d'or à connaître quand on cherche à se faire recruter : la confiance est une affaire réciproque. Il faut donc l'inspirer auprès des dirigeants. Bien plus que les compétences, a priori acquises, c'est surtout le comportement qui fait l'objet de l'examen le plus poussé. Jean-Luc Bravi, président de DDB Paris, reconnaît la difficulté de l'exercice, mais l'expérience permet d'arriver rapidement à clarifier la situation : «Il faut quinze à vingt minutes pour faire tomber les masques et savoir prendre la mesure de la tension induite par les circonstances.»

Parmi les attitudes à éviter, les candidats doivent se garder d'aller trop loin lorsqu'ils critiquent l'agence dans laquelle ils travaillent encore, surtout s'ils y sont depuis longtemps. «Le tout-est-bon-pour-partir n'inspire pas confiance», postule Jean-Luc Bravi.

L'humilité est en revanche une qualité très recherchée. «Celui qui dit “je” ne se montre pas très engagé dans le collectif, poursuit-il. Comment faire confiance à quelqu'un qui oublie les autres ? La publicité, c'est un sport collectif. Le créatif qui dit “J'ai gagné un Lion à Cannes” oublie le commercial qui a vendu son idée.»

Partager la vision stratégique

Pour durer, la confiance a aussi besoin de clarté. «Quand on n'est pas capable de dire les choses, on va au conflit», résume Pierre-Yves Frelaux. Or, une agence ne peut pas se permettre de gaspiller son énergie dans des luttes intestines et laisser le champ libre à ses concurrentes... De ce point de vue, la gestion des nominations reste l'une des circonstances les plus délicates à gérer. Un dialogue clair et argumenté reste le meilleur moyen de préserver la confiance : «Si quelqu'un n'est pas prêt à la fonction à laquelle il aspire, il faut lui expliquer pourquoi et ce qu'on va faire pour qu'il y arrive, explique Pierre-Yves Frelaux. Il faut rester dans une logique de gestion des talents.»

Faire évoluer la structure d'une agence s'avère un exercice encore plus délicat. Pour assurer son développement, les dirigeants de l'agence Ailleurs exactement ont souhaité élargir la direction à un cercle restreint de jeunes managers en leur proposant une part du capital. Contre toute attente, leur proposition n'a pas reçu l'accueil espéré...

René Robert, spécialiste de l'accompagnement des managers chez MCR Consultants, a été appelé à la rescousse pour désamorcer la situation. Il se souvient d'une situation paradoxale. «Il y avait un décalage complet, raconte-t-il. Les jeunes managers ont ressenti un sentiment d'abandon, des doutes sur les intentions réelles derrière la proposition, une interrogation sur la validité économique du pacte et une difficulté à s'approprier le passage du statut de salarié à celui d'associé.» Il n'a pas mis longtemps à établir son diagnostic : «Les incompréhensions ne tenaient qu'à une seule chose : la vision stratégique existait, mais elle n'était pas partagée. C'est particulièrement fréquent dans les agences de communication.» Réunis autour d'une table, les dirigeants d'Ailleurs exactement ont donc été invités à mettre noir sur blanc leur projet stratégique et les managers ont pu exposer leur vision personnelle. But de la manœuvre : que chacun identifie ce qu'il attendait et comment cela pouvait coïncider avec le projet d'entreprise. «La clé de la procédure, c'est d'établir des plans d'action à trois mois pour passer de la réalité actuelle à la vision de l'agence qui a été définie, souligne René Robert. C'est comme ça que se montent les marches, une par une.»

Exposer et définir les objectifs

En 2008, Ailleurs exactement décide de franchir une nouvelle étape en créant une filiale Internet, Into the Real. Aux commandes depuis septembre, Julien Bich a lâché TBWA pour l'aventure entrepreneuriale en prenant une part du capital. Un choix qui doit beaucoup à une exposition claire des objectifs et des attentes réciproques, explique-t-il : «Les dirigeants d'Ailleurs exactement avaient la même vision que moi de la place du numérique dans une agence. La filiale Into the Real combine les avantages de l'indépendance et de la proximité avec une agence. Nous pouvons développer nos propres clients et ceux de l'agence. L'autre aspect capital, c'est que nous étions d'accord sur les modes de fonctionnement. Et puis, ce sont des gens passionnés, des entrepreneurs. Leur agence bénéficie de la fidélité de ses clients, c'est rassurant.»

Et ça marche : Into the Real a déjà créé des sites et recrute tous azimuts pour assurer son développement. Alors même que la conjoncture s'assombrit, c'est sans doute la preuve qu'une définition précise des objectifs et des moyens reste le plus sûr moyen d'instaurer et de conserver la confiance des équipes... et des clients !

 

 

La confiance exige du «feed back»

Pris dans le tourbillon des compétitions successives, très peu d'agences se penchent vraiment sur leur fonctionnement réel durant ces étapes clés. Spécialiste de l'accompagnement des managers chez MCR Consultants, René Robert souligne le danger potentiel d'une telle attitude : «Une carence en “feed-back” après une compétition peut être interprétée comme un manque de confiance. C'est pourtant un signe de maturité relationnelle que de s'autoriser à dire les choses et de ne pas craindre les réactions négatives. Dans le contexte souvent hyperaffectif d'une agence, cette capacité de dire, pourtant à la base de toute communication, n'est jamais évidente.»

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