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motivation

L'engagement, une valeur à renouveler

28/05/2009 - par Gilmar Sequeira Martins

Investissements en baisse, clients plus exigeants, concurrence accrue… Que dire à ses équipes et comment renforcer leur engagement malgré la morosité ambiante ?

Fin 2008, l'agence de publicité et d'édition By The Way-Créacom avait progressé mais n'avait pas atteint tous ses objectifs. Rien d'alarmant, mais Patrick Miot, son vice-président, a pris les devants et modifié son mode de management. Pour maintenir l'engagement de ses troupes, il a misé sur des échanges plus riches.

Objectif: «Expliquer le plus souvent possible où nous en sommes et ce que nous faisons de l'argent, afin que les collaborateurs gardent le sentiment qu'ils sont toujours partie prenante et que leurs efforts ne sont pas vains», souligne le dirigeant.

Jean-Pierre Chebassier, coprésident d'Ailleurs exactement, renchérit: «Il faut partager les difficultés.» Ainsi, en 2008, malgré une conjoncture qui commence à s'assombrir, il s'engage dans une opération de croissance externe.

Annoncée en fanfare à ses équipes, elle capote rapidement. Devant ses collaborateurs, en juillet, Jean-Pierre Chebassier joue alors la dédramatisation: «J'ai été clair en leur disant que l'opération "formidable" n'allait pas se faire, mais que nous avions solution de rechange.»

Parfois inconfortable, cette transparence est pourtant un moindre mal. Rassurer à tout prix en promettant que rien ne va changer peut en effet aboutir à un danger bien plus grand. Faute de reconnaître dans le discours managérial la réalité qu'ils vivent, nombre de collaborateurs risquent tout simplement de ne plus lui accorder aucun crédit.

Pas d'objectifs irréalistes

Renforcer l'engagement peut aussi passer par une réaffirmation des rôles. Chez By The Way-Créacom, Patrick Miot a choisi de solliciter encore davantage ses collaborateurs, afin de faire naître plus d'idées, tout en se réservant la décision finale. À chacun son métier, à chacun ses responsabilités.

Continuer à investir n'a rien d'évident. Mais pour Patrick Miot, qui a recruté en 2008 un spécialiste du planning stratégique, cela s'impose. «Dans les périodes difficiles, nous avons le devoir d'apporter aux clients une réponse plus pertinente, explique-t-il. C'est aussi le meilleur moyen de montrer à nos collaborateurs que nous croyons à l'avenir de l'entreprise.»

Investir oui, mais pas à n'importe quel prix. TBWA fait la chasse aux objectifs irréalistes et aux risques inutiles. «Il ne sert à rien de mobiliser les collaborateurs sur des budgets trop incertains. Il faut savoir renoncer à certains appels d'offres», estime Christophe Fourleignie, directeur général adjoint. Contre toute attente, la démarche porte ses fruits: «Jamais nous n'avons eu un aussi bon premier semestre en termes de gains de budgets qu'en 2009 !»

TBWA compte sur un second levier pour franchir ce cap difficile, la formation aux outils de la méthode disruptive créée grâce à l'expérience cumulée des agences du groupe. «C'est une nécessité pour faire face à des clients de plus en plus experts", constate Christophe Fourleignie. Profitant d'une plus grande disponibilité des managers, le déploiement de la Disruption University va être accéléré et se conclure dès l'été 2009, soit un semestre avant la date prévue.

Clarifier le discours

Si communiquer, investir et former revêt une importance capitale, la gestion quotidienne réclame elle aussi des ajustements. Une mise au point avec chacun peut parfois s'imposer. Certains caractères sont en effet propices à la «surpromesse» et d'autres à la «sous-promesse».

Dans les deux cas, Patrick Miot prône un examen plus attentif des dossiers: «Auparavant, face à des collaborateurs qui pratiquent la surpromesse, je prenais 90% du discours. En cette période, il vaut mieux reformuler, se poser et discuter de marges précises. Cela permet de faire prendre conscience que la situation a changé. C'est une attitude qui pousse à l'engagement parce que j'explique clairement que je n'ai plus de marge pour compenser ou rectifier les paramètres d'une affaire.»

Le discours à tenir vis-à-vis de ceux qui pratiquent la «sous-promesse» doit lui aussi évoluer. «C'est une attitude qui doit être rectifiée parce qu'elle peut nous faire perdre de la marge sur certains projets. Or, dans des moments difficiles, nous en avons besoin !», lance-t-il.

Avec ses collaborateurs aussi, il faut reformuler et préciser les paramètres des affaires afin de réduire au maximum l'écart entre le projet et la réalisation finale. Loin de constituer un obstacle infranchissable, les difficultés actuelles peuvent donc permettre aux managers de susciter des changements salvateurs.

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