Culture de marque, culture d’entreprise, culture du client : les applications sont aussi nombreuses que les définitions, mais les contours en restent néanmoins très diffus. Au-delà d’un simple mot à la mode, c’est le concept protéiforme et ce qu’il sous-tend qui intrigue ou invite, fatigue ou fascine. Cohabitant au sein des entreprises, « les » cultures se livrent parfois des luttes intestines, alors qu’elles ne devraient être que la prolongation harmonieuse et complémentaire les unes des autres. À l’ère où la culture semble être le nouvel or, questionnons le filon.
• La culture, formellement informelle
Combien d’entreprises ont leurs valeurs fièrement affichées sur leurs sites ? Toutes. Combien de leurs collaborateurs sont capables de les incarner pleinement ? Peu. La raison ? La culture n’est pas une entité normée, mais une dynamique complexe. La culture se ressent plus qu’elle ne s’explique. Elle ne se décrète pas, elle s’expérimente.
Lorsque l’on cherche à la définir, on trouve dans son étymologie une notion de transformation de l’ordre de l’acquis (et non de l’inné) : le latin cultura définit l’action de cultiver la terre, puis celle de cultiver l’esprit. Son acception sociologique, empruntée à Guy Rocher, indique « un ensemble lié de manières de penser, de sentir et d’agir plus ou moins formalisées qui, étant apprises et partagées par une pluralité de personnes, servent, d’une manière à la fois objective et symbolique, à constituer ces individus en une collectivité particulière et distincte.»
La culture nous permet donc de nous structurer et de nous organiser. Avec des connaissances, des comportements, et des valeurs partagées, elle facilite grandement le fonctionnement de l’entreprise au quotidien et encourage à se projeter collectivement, en devenant même parfois une clé de différenciation inestimable. Évolutive, elle n’est pas figée dans le temps. Vivante, elle se voit en permanence façonnée par ses membres et les valeurs qui les animent. Une sorte d’égrégore d’éléments formels qui ne cesserait de se réinventer de façon informelle. Véritable atout, la culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins formalisée. Bonne nouvelle, nous avons la possibilité de l’encoder. Du moins en partie.
• Comment s’encode une culture ?
Normes, tabous, comportements, et histoires partagées. Mais aussi valeurs, mythes, rites et symboles « sont autant d’éléments tangibles et intangibles que l’on peut observer, et donc formaliser », indique Batoul Hassoun, directrice générale d’Ogilvy Consulting.
Si vous achoppez à verbaliser les contours de votre culture, empruntez à l’ethnologie et commencez par vous rendre sur le terrain. C’est notamment dans sa dimension physique que l’on peut la ressentir le mieux. Pour Olivier Cros, directeur Workplace Strategy chez CBRE A&T, « on peut lire la culture d’une entreprise à travers ses espaces, ce qu’ils induisent implicitement en termes d’autorisation ou d’interdiction. Nos visites immersives des bâtiments nous permettent de comprendre en un coup d’œil ce qui se joue en termes d’organisation tacite : les emplacements attribués aux différentes équipes indiquent leur poids dans l’entreprise, les bureaux ouverts ou fermés révèlent les rapports manager-managés, la circulation dit des choses de la volonté – ou non – de collaboration… » Étudier les lieux et la façon dont ils sont investis – mais surtout, celle dont ils sont travestis – donne une indication sur la culture réelle, vécue, versus la culture officielle, clamée dans les PowerPoint.
Au-delà des lieux, nombre d’autres d’éléments peuvent être scénarisés. Les expériences de marque ne manquent pas, pour cela, d’inventivité. Batoul Hassoun relate que « la culture de Netflix est très ritualisée : un “Culture Book” dans lequel l’entreprise se décrit elle-même comme “Le bâtard de la Silicon Valley et de Hollywood” est donné aux employés. Joignant le geste à la parole, la firme envoie ensuite ses nouveaux collaborateurs réaliser une semaine d’inspiration dans chacune de ces deux destinations hautement symboliques lors de leur arrivée. »
Le langage utilisé est hautement signifiant. Le Building Day One d’Amazon à Seattle est nommé ainsi pour graver dans la pierre la philosophie de Jeff Bezos. Le tycoon a pour ambition que son entreprise soit éternellement en « Day 1 » afin de toujours rester en alerte, façon start-up. À ses yeux, le Day 2 équivaut en effet à rien de moins que « la stagnation, le manque de pertinence et le déclin douloureux ».
Les objets sont forts en symboles. Quand FedEx fait de la sécurité son « brand purpose », elle ne le réduit pas à un message bien-pensant rabâché à ses employés. Elle l’encode via un objet (et son rituel) évident : les conducteurs bouclent ainsi plusieurs fois par jour une ceinture de sécurité orange avant de prendre la route.
Un organigramme fait passer des messages. Pour Antoine Dubois, SVP global marketing strategy d’AccorHotels, « notre shadow comex (cabinet de douze jeunes cadres de l’entreprise à qui les décisions du comité exécutif quinquagénaire sont soumises) démontre la capacité d’un grand groupe à donner la parole et la même qualité d’écoute aux executives managers qu’aux millennials. Cela nous permet d’associer l’expérience aux idées neuves. »
• Pourquoi ce nouveau culte de la culture ?
Car elle transcende tout : le temps, les hommes, les organisations. D’une culture inspirante et -propice à l’épanouissement de chacun résulte un gain de productivité (« The value of corporate culture », 2013). Si Peter Drucker l’illustrait avec le lapidaire mais efficace « Culture eats strategy for breakfast », il y a plus d’une dizaine d’années, ce n’est que récemment que la culture a commencé à intéresser les dirigeants, devenant la troisième de leurs préoccupations, après la stratégie et la performance financière (Board Leadership in Corporate Culture, Mazar, 2017).
Ce nouvel intérêt pour la culture réside également dans la transformation des modes de collaboration. « L’agilité est désormais de toutes les demandes, et exige acuité, solidarité, ouverture, et audace. Or cela repose sur des valeurs humaines, pas sur des process ni des systèmes d’information. C’est en cela que la culture est devenue si précieuse », indique Olivier Cros. Antoine Dubois voit la culture comme un liant essentiel : « Dans un monde où la communication est devenue collaborative, la culture est un élément indispensable car elle unit toutes les forces communicantes. Donner envie d’être suivi, d’interagir, d’être ensemble, et ce, dans la durée, c’est ce qu’il y a de plus dur à provoquer dans un monde qui voit le nombre de contacts se sur-multiplier. »
La culture est faite d’incessantes tensions. Formaliser l’informel. Encoder l’intangible. Rationaliser l’émotionnel. Être le fruit d’un temps long à l’ère des échéances courtes. Ce culte de la culture n’est finalement rien d’autre qu’une quête du Graal. Une chimère liée à quelque chose que l’on ne possède pas. Et que l’on maîtrise encore moins. Car au-delà de certains codes habilement designés, de mythes bien racontés ou de lieux joliment scénarisés, une culture « réussie » reste un sentiment sans compromis. Celui d’une aventure qui se vit plus intensément et singulièrement que les autres, dont l’émotion n’est possible que parce qu’elle est partagée. Votre culture est votre magie.
Trois questions à Batoul Hassoun, Managing Director - Ogilvy Consulting
Ogilvy Consulting est un cabinet de conseil en stratégie et innovation qui accompagne les transformations des organisations.
Pourquoi « la culture » fait-elle régulièrement l’objet d’une demande spécifique ?
Dans les périodes de transition, 82 % des entreprises échouent car elles oublient d’intégrer les équipes dans leurs considérations. Elles pensent en premier à l’IT ou aux process, mais rarement aux collaborateurs avec une réflexion en profondeur. Une de nos missions consiste donc à définir comment on organise des individus ensemble dans ces transformations.
Quelle approche avez-vous formalisé pour traiter du sujet de la culture ?
Nous appréhendons les fonctionnements de l’entreprise grâce à du déclaratif (interviews) que nous confrontons à de l’observation sur le terrain. Nous identifions ainsi quelles sont les normes, les tabous, les comportements, les valeurs ou les rites partagés. Nous croisons ensuite avec les objectifs business de l’entreprise pour définir quelle serait la culture idéale pour les atteindre. Enfin, une fois la recommandation réalisée, nous l’implémentons sur la Talent Journey (les différentes étapes de la vie des collaborateurs).
Quelles typologies de missions réalisez-vous ?
Tout ce qui a trait aux transformations. Un bon exemple, ce sont les fusions-acquisitions. Sur le papier, certaines peuvent apparaître comme la meilleure décision stratégique et financière. Dans la réalité, ce sont deux cultures qui parfois se confrontent sans trouver de terrain d’entente, et font ainsi « bugger » l’opération. Notre métier consiste alors à définir la culture commune, qui fera fonctionner le nouvel ensemble.
