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NRG : chronique d'une fusion réussie

11/09/2003

C'est un signe qui ne trompe pas. Depuis quelques mois, NRG reçoit de plus en plus de candidatures spontanées. Si la conjoncture économique morose peut justifier en partie cet engouement, elle n'explique pas tout. L'image et les résultats du numéro trois français de la bureautique-informatique y ont aussi fortement contribué. Depuis la fusion, le 31 mai 2000, entre Gestetner et Nashuatec, cette filiale à 100 % du constructeur américain Ricoh Company a connu une croissance de 20 % pour atteindre un chiffre d'affaires de quelque 200 millions d'euros. Un résultat que son PDG, Clem Garvey, explique par une parfaite complémentarité des deux activités et une forte implication des 850collaborateurs du groupe.« Nous avons décidé, dès la préparation de la fusion, de faire des ressources humaines la priorité des priorités,assure Isabelle Pouzet, directrice des ressources humaines et de la communication de NRG.Non par dogmatisme, mais parce que nous étions persuadés que c'était la clé pour réussir l'opération sur le plan commercial et financier. »

Deux ans d'éducation

Parallèlement à l'harmonisation des outils informatiques, des systèmes d'information et des conventions juridiques (ce qui a nécessité deux ans de travail), NRG a choisi de modifier son positionnement en abandonnant un rôle de challenger (Gestetner et Nashuatec étaient huitième et douzième du marché) pour adopter un discours de leader. Il a fallu près de deux ans d'éducation et de communication pour que les salariés digèrent le passé et s'approprient ce discours. Une évolution qui a été favorisée par la réussite opérationnelle et la mise en place d'une nouvelle organisation.« À partir du moment où les résultats ont suivi, il nous a fallu renvoyer l'ascenseur,traduit Isabelle Pouzet,et montrer concrètement que notre développement ne pouvait se réaliser qu'avec une implication très forte de tous. »

Ce changement s'est traduit dans le mode de rémunération (tous les salariés, quel que soit leur poste, disposent d'une partie variable), dans les plans de formation, dans la gestion des carrières, mais aussi dans la communication, interne et externe, et dans l'organisation proprement dite. Témoin la mise en place, fin 2002, de la direction des ressources humaines et de la communication, ou la création en son sein, cet été, d'un poste de directeur de la valorisation du capital humain. Un rôle vraiment opérationnel, puisque son titulaire est en charge du recrutement, de la formation, des rémunérations, des plans de développement de carrière et de la mobilité interne,« en deux mots, tout ce qui concerne la motivation de nos collaborateurs »,précise Isabelle Pouzet. Pour renforcer son dispositif, elle prépare également le lancement, prévu début octobre, d'un site Ressources humaines destiné à attirer des jeunes et la publication d'une lettre d'information pour les clients de l'entreprise. Sans oublier la mise en place d'une enquête interne, afin de savoir comment cette stratégie est perçue et connaître l'ambiance qui règne au sein des équipes. C'est la moindre des choses.

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