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expérience

Animer une équipe plurinationale

27/05/2004

Plongées dans le grand bain de la mondialisation, les entreprises sont confrontées au métissage des cultures et des habitudes de travail. Le management interculturel est là pour les aider.

Le choc des cultures dans l'entreprise, Jean-Christophe Despres en a fait l'expérience.« En plein open space à Hong Kong, j'ai critiqué une collaboratrice chinoise. Elle s'est levée en silence, elle a pris son manteau et elle a claqué la porte »,se souvient le patron de Sopi, une agence de communication qu'il a créée à Paris en février 2003 après deux ans passés à la tête d'un cabinet-conseil dans la presqu'île asiatique. Son erreur ? Avoir fait perdre la face à une collaboratrice devant ses collègues ! Avec le réveil de la Chine, l'Europe à vingt-cinq, les vagues de fusions-acquisitions, les managers sont davantage confrontés à des collaborateurs, des clients ou des fournisseurs étrangers. Comment alors gérer des habitudes de travail, des modes de pensée ou de communication souvent déroutants, parfois opposés ? La question est plus que jamais d'actualité. Voici quelques éléments de réponse.

1 - Atténuer le choc des cultures

« Il faut se familiariser au préalable avec la culture de l'autre »,répond aux cadres de L'Oréal, BNP Paribas ou Oracle, André Collomé, un consultant en management interculturel chez Krauthammer International. S'informer sur l'histoire ou la littérature d'un pays permet d'éviter les gaffes.« Lors d'un dîner d'affaires à Budapest, j'ai dû recoller les morceaux,déplore Orsolya Sadik-Rozsnyai,quand les Hongrois ont réalisé que leurs homologues français ne connaissaient pas le traité de Trianon. Signé par Clemenceau en 1920, il a pourtant amputé la Hongrie des deux tiers de son territoire ! ». Selon cette consultante en développement international, si la négociation, l'autorité ou la mobilisation des hommes sont des données universelles, leur pratique varie fortement selon les nationalités. De quoi comprendre pourquoi les formations au management interculturel foisonnent dans les grands groupes.« Lors de missions ponctuelles ou d'une expatriation, nos salariés suivent des séminaires sur les spécificités de leurs futurs interlocuteurs »,explique Christine Gastinel, directrice du département diversités, créé depuis un an chez Total pour chapeauter l'internationalisation du management. Originaires des pays à visiter, les formateurs leur enseignent ainsi des détails forts utiles :« Au Nigeria, les discussions sur la famille sont à proscrire dans les relations professionnelles. Les femmes indonésiennes, elles, ne mettent jamais leurs mains sur les hanches, signe d'agressivité »,énumère-t-elle, avant de souligner que le secret réside dans le sens de l'écoute et de l'observation. À chacun de ses voyages, Phane Denis du Péage, directrice générale adjointe d'Interdéco, la régie publicitaire d'Hachette Filipacchi Médias, observe ses interlocuteurs. Lors des réunions mais aussi autour d'un café, elle décode leurs habitudes de travail. Ainsi, elle a vite repéré d'importantes différences nationales dans le poids accordé à la hiérarchie.« Quand je vais au Japon, je m'adresse toujours au plus âgé de mes interlocuteurs, puis je saisis sa carte de visite à deux mains, sans jamais la corner. Pas question non plus de le court-circuiter ou de le contredire en public, il le vivrait comme une humiliation. »Une marque de respect totalement superflue aux États-Unis, où ses collaborateurs new-yorkais l'appellent par son prénom. Son astuce : faire appel à des relais locaux qui la briefent au préalable sur les us et coutumes des autochtones. Pour Bruno Marion, spécialiste de l'Asie chez Akteos, cabinet de formation au management interculturel, le langage non verbal joue un rôle clé. Il conseille aux dirigeants français de guetter le moindre silence. «Si les Américains et les Latins sont plutôt directs, les Asiatiques ne disent jamais " non ", préfèrant se taire. »Autre impératif : gérer la proximité physique avec ses interlocuteurs.« Face à un Anglo-Saxon ou un Asiatique, mieux vaut garder une distance équivalente à une longueur de bras. Avec un Méditerranéen, ce n'est pas nécessaire. Mais, attention, chez les musulmans, cette familiarité d'espace ne s'applique qu'entre personnes du même sexe ! »,avertit Sylvie Lainé, directrice du cabinet de formation Présences.

2- Susciter l'adhésion

Une fois ces différences connues, encore faut-il susciter l'esprit d'équipe. Selon François Poirier, directeur de gamme chez PSA Peugeot Citroën et ancien patron de la filiale polonaise du constructeur,« l'idéal est de commencer par quelques mots dans la langue de son auditoire. Un signe de considération, dont l'effet est garanti. »En Pologne, courses de karting ou soirées bowling ne sont pas de trop pour susciter la confiance des collaborateurs. Mais comment faire passer des consignes de travail en respectant les divers modes de pensée ? Selon André Collomé, de Krauthammer International,« les Latins réfléchissent sous une forme analytique et conceptuelle, le manager doit donc partir d'un principe général, puis l'illustrer par des exemples. Il s'agit de faire le contraire avec les Anglo-Saxons, plus pragmatiques. Quant aux Asiatiques, leur mode de réflexion est contextuel, mieux vaut se focaliser sur le " comment " que sur le " pourquoi " des projets. »Des schémas mentaux qui influencent les messages de motivation, davantage individuels pour les Américains, collectifs pour les Asiatiques, à la culture plus communautaire. Un exercice de style vécu au quotidien par Henri Vidalinc. Ce directeur du département excellence opérationnelle d'Axa à Paris compose avec la retenue de deux collaborateurs britanniques, l'exubérance de deux autres, italien et espagnol, et la rigueur d'un Allemand. Sa règle d'or : la pédagogie.« Pour orchestrer une équipe multiculturelle, il faut se montrer explicite sur la démarche et le résultat escomptés. Avant une présentation orale, je distribue un dossier sur le sujet à traiter, puis l'illustre par des " slides ", avant de résumer les débats en anglais par écrit."

3 - Parler la langue de l'autre

Pas facile pour autant d'organiser un rendez-vous à 9 heures avec des Britanniques qui seront dans la salle cinq minutes à l'avance et des Français, qui à 9 h 10, discutent encore devant la machine à café ! La consigne transmise aux Français par Pierre Jeanjean, directeur général de la filiale londonienne de JCDecaux :« Pratiquer la ponctualité comme marque de respect. »Pour mieux dépasser les sujets qui fâchent et créer un sentiment d'appartenance commune, Béatrice Blondel, directrice des ressources humaines d'Arte, prône le consensus et la souplesse d'organisation. Comment ?« En faisant un tour d'horizon des situations sensibles avant de fixer des règles claires. Par exemple, accepter un retard d'une quinzaine de minutes aux réunions. Nous avons aussi réfléchi au choix de la langue utilisée »,explique-t-elle. Des consignes toujours négociées, mais jamais imposées, afin de susciter l'adhésion de tous. Bilan : au siège strasbourgeois de la chaîne franco-allemande, personne ne parle anglais. Pour éviter les malentendus, chacun s'exprime dans sa langue. Les trois cent soixante salariés suivent des cours linguistiques. Mieux, neuf interprètes les assistent lors des réunions. Sans parler d'un journal interne bilingue et surtout des multiples séminaires sur la découverte de l'autre.« L'un d'eux porte sur un film où deux équipes, l'une française, l'autre allemande, construisent une tour en morceaux de sucre. Les Français s'attellent immédiatement à l'ouvrage. Très vite, leur tour vacille, puis s'écroule. En face, les Allemands étudient longuement la question. À la fin, leur tour tient bon »,raconte-t-elle, avant de préciser qu'« auprès des Français, le message est passé cinq sur cinq ». Le secret réside dans la capacité de chacun à garder son identité tout en entrant en contact avec En savoir +>Management de la différence, par Sylvie Lainé, Éditions Afnor, 39 E.>Passeport du manager pour l'Europe et le monde, par Orsolya Sadik-Rozsnyai et Arnaud Pinon, Éditions Village mondial, 20 E.>Asie, business et bonnes manières, par Bruno Marion, Les Éditions d'organisation, 32 E.

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