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Gestion du changement

Rassurer en pleine fusion

08/07/2004

Les grandes manoeuvres capitalistiques provoquent l'inquiétude des salariés. Comment limiter la casse face aux rumeurs internes et aux risques de déstabilisation.

Cession, dans l'édition, par le groupe Lagardère de 60 % des activités d'Editis à Wendel Investissement, offre publique d'achat du laboratoire pharmaceutique Sanofi-Synthélabo sur son concurrent allemand Aventis, absorption dans le secteur bancaire du Crédit lyonnais par le Crédit agricole... Ces derniers mois, l'actualité a été riche en importantes opérations capitalistiques. Au-delà de leurs dimensions financière et boursière, ces grandes manoeuvres sont le plus souvent vues par les salariés concernés avec la plus vive inquiétude. En outre, pendant ces opérations, les projets sont gelés, la démotivation et l'insécurité gagnent les esprits... Bref, l'incertitude est souvent destructrice de valeur pour l'entreprise. Comment le management, et les ressources humaines au premier chef, s'y prennent-ils pour tenter de limiter les dégâts ? Zoom sur trois cas récents.

Editis : l'intégration en douceur

Jean-Pierre Joulin, conseiller du groupe Lagardère, le garantit : lorsque le fonds d'Ernest-Antoine Seillière a emporté, il y a quelque semaines, 60 % d'Editis (Nathan, Bordas, Plon-Perrin, Le Robert, etc.), la problématique interne a presque autant compté que le montant du chèque :« Wendel Investissement nous a assurés qu'il laisserait en l'état le management d'Editis, et il fallait faire vite car les salariés étaient plongés dans l'incertitude depuis dix-huit mois. »Alors que Lagardère avait prévu d'attendre les recettes de la rentrée scolaire pour finaliser sa vente, il s'avance désormais vers une cession effective avant le 31 juillet, une fois obtenu l'agrément définitif de Bruxelles. Cédé à Lagardère par Vivendi en octobre 2002, temporairement repris sous le nom d'Investima 10 par Natexis, pour finir scindé en deux sur décision de Bruxelles, Editis est le cas type de l'entreprise qui vit dans le changement permanent.

Le « détourage » des actifs d'Editis n'est pas sans conséquences : démutualisation de coûts, rentabilité potentiellement affectée... Sans compter la crainte, chez les uns, d'une fusion rampante au sein d'Hachette ou, chez les autres, de commandes mises à mal par l'identité du patron de Wendel, président du Medef, peu populaire dans le milieu enseignant.« Un gâchis »,selon Laurent Gaboriau, secrétaire CGT du comité d'entreprise d'Editis, qui déplore« l'absence complète d'une dimension RH, sociale, humaine du groupe Editis ».« Que l'on cède un groupe, c'est normal,poursuit-il,mais qu'on le coupe en deux, c'est un drame. Vu que Larousse et Armand Colin rejoignent Lagardère, certains commencent à se tirer dans les pattes au sein des services transversaux. »Normal : ils seront demain concurrents.

Thierry Funck-Brentano, directeur des ressources humaines du groupe Lagardère, est bien conscient de ces problèmes. C'est lui qui, dès novembre 2002, est allé porter la bonne parole de Lagardère auprès des salariés d'Editis, sans savoir alors si son groupe serait autorisé à reprendre l'ensemble :« J'ai affirmé tout de suite l'autonomie des maisons d'édition,rappelle-t-il.J'ai dit que l'indépendance éditoriale serait maintenue, que les avantages statutaires seraient repris et que nous nous engagions au maintien des effectifs. »

En cas de reprise à 100 %, il était prévu qu'une société holding chapeaute Editis. Finalement, Larousse ou Dunod-Dalloz intégreront Hachette Livre en étant des filiales de plein exercice, au même titre que Fayard ou Hatier. L'intégration doit se faire« en douceur », estime Thierry Funck-Brentano. Certains salariés « transversaux » ont le droit de plaider leur cause pour rejoindre telle ou telle maison d'édition. Les dirigeants de Larousse, eux, étaient conviés au séminaire Lagardère à Deauville dès le 26 avril.

Sanofi-Aventis : gérer les rumeurs

Selon Thierry Funck-Brentano,« il faut dire ce que nous ferons et faire ce que nous avons dit que nous ferons ». Tel n'est pas, pour l'heure, la position de Sanofi-Synthélabo, le repreneur d'Aventis, qui se refuse à dévoiler sa politique de communication interne malgré des rumeurs de licenciements portant sur une dizaine de milliers d'emploi. Une campagne offensive d'Aventis a alimenté cette menace en début d'année.

« En cas de fusion-acquisition,estime Raymond Soubie, PDG d'Altédia,les principaux traumatismes d'un salarié portent sur son emploi, la réorganisation de l'organigramme et sa place dans les cinq ans à venir. Il faut être constamment présent sur le terrain de l'information directe auprès des salariés, avoir très vite des choses à dire, et ne pas se limiter au dialogue avec les syndicats. On ne peut pas laisser des équipes entières dans l'incertitude pendant des mois, même si cet objectif n'est pas facilité par le droit social. »Selon lui, il faut mettre en place des outils de proximité fondés sur la communication orale.« Rien ne vaut les discussions en petites équipes,reprend-il.Je préconise la formation de groupes de vingt à trente personnes qui serviront de relais. »À eux le soin de faire remonter la parole des salariés, qui posent souvent des questions pertinentes, tout en apportant des réponses à leurs inquiétudes. En interface, un site intranet centralise les besoins d'informations.

La clé d'une fusion réside dans le transfert rapide des activités et l'implication d'un maximum de salariés. La plupart des grandes entreprises nomment un comité de pilotage, chargé de coordonner des centaines de groupes de travail pluridisciplinaires.« Il s'agit de cadres des deux entités qui planchent sur les métiers, le choix des systèmes d'information ou la localisation du personnel »,explique Sybille Denis, responsable marketing de Proudfoot Consulting, spécialiste de l'accompagnement du changement.

Le plus délicat à gérer : les suppressions de postes, fréquentes en cas de fusion. Mais, là encore, il est recommandé de faire savoir très vite la vérité, tout en respectant les droits du comité d'entreprise. Quant à la présence dans l'organigramme de dirigeants de l'entreprise rachetée, même si elle rassure les salariés, elle semble de moins en moins prisée. Témoin, la mise en place d'une garde rapprochée de Jean-François Dehecq, PDG de Sanofi-Synthélabo, au sein du comité de direction du futur Sanofi-Aventis.« Il ne faut pas que les dirigeants viennent d'un seul bord,souligne Raymond Soubie,mais il est surtout nécessaire que l'acheteur soit entouré de gens loyaux et dévoués. L'efficacité prime. »

Crédit lyonnais et Crédit agricole : pas de fusion des ego

Une fois la nouvelle équipe dirigeante en place, le plus dur reste à faire ! Pour la fusion du Crédit lyonnais avec le Crédit agricole, 760 millions d'euros d'économies avaient été promis aux marchés lors du rachat, en juin 2003. D'ici à 2006, le groupe prévoit la suppression de 4 600 postes, dont 2 800 en France. La direction a entièrement misé sur le dialogue social.« Pas de licenciement. Tous les départs seront volontaires »,assure Alain Berry à la communication du Crédit agricole. Les accords, signés avec les syndicats, assurent notamment des primes de trajet aux salariés transférés :« Depuis fin mars, plus de 1 400 rendez-vous ont été pris à l'espace mobilité »,explique Alain Berry. Une vingtaine de responsables RH y aident les employés inquiets à retrouver un emploi au sein du groupe ou à s'orienter vers l'outplacement.

« La parole n'est pas suivie par des actes. Le flou règne toujours sur l'intitulé des postes supprimés »,relativise Sébastien Busiris, délégué FO au Crédit lyonnais.« Je crains un démantèlement déguisé de mon ancienne entreprise »,renchérit Laurent Venet, son homologue de la CFDT. Lors du rachat, le message de la banque verte était pourtant clair :« Fusion entre égaux, parité du management »,avait lancé le PDG du Crédit agricole, René Carron, avant de placer aux commandes des ressources humaines Jérôme Brunel, un ancien du Lyonnais. Mais la guerre des chefs s'est déclarée chez Calyon, la nouvelle banque d'investissements et de financements, née du rapprochement.« Nous avons d'abord cru à un " reverse take over "[prise de contrôle par le racheté de l'acheteur], avec la nomination à la tête de Calyon de Dominique Ferreiro, le numéro deux du Lyonnais. Mais, en décembre, il a été éclipsé par Édouard Esparbès, ancien patron du Crédit agricole Île-de-France »,déplore Jean-Pierre Pampilli, délégué syndical SNB. L'organisation de l'acheteur a fini par l'emporter sur celle de l'acheté.

Aujourd'hui, les modèles pyramidaux des « jaunes » et celui, décentralisé, des « verts mutualistes » révèlent des antagonismes culturels.« Les modes de travail, la relation client, les rapports hiérarchiques, les valeurs du management : tout nous oppose ! »,lâche Jean-Pierre Pampilli, en soulignant que les deux réseaux d'agences restent concurrents sur le terrain. Un choc des cultures doublé d'une perte de repères. Mais, selon Patrick Lévy-Waitz, président du cabinet Dynargie,« sans charte de valeurs communes ni forum de rencontres entre anciens et nouveaux salariés, un nouveau groupe risque toujours de perdre ses talents ». Si on ne peut garantir que le mariage de raison sera heureux, il importe déjà de dormir sous le même toit.

En savoir +

>Éloge du changement, Gérard-Dominique Carton, Village mondial, 24 E.

>Pratiques de la conduite du changement, David Autissier et Jean-Michel Moutot, Dunod, 26 E.

>Conduite et mise en oeuvre du changement, Christophe Faurie, Éditions Maxima, 29,50 E.

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