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éthique

Mon patron est un escroc...

09/09/2004

Le scandale Enron est passé par là : les entreprises cherchent à moraliser le comportement de leurs salariés. Un chantier titanesque, où la communication interne est la clé de voûte d'un édifice éthique.

Ambiance pesante au siège parisien d'Altran, un cabinet-conseil en haute technologie. Le 21 juillet dernier, la mise en examen des deux fondateurs du groupe, Alexis Kniazeff et Hubert Martigny, a fait l'effet d'une bombe parmi les huit mille salariés français. Révélée en novembre 2002, cette affaire de fausses factures n'en finit pas de noircir la réputation du leader européen du conseil en innovation.« Après la chute du titre en Bourse et la vague d'articles dans la presse, il nous fallait réagir »,explique Pierre Dreux, directeur scientifique. Pour redresser la barre, son président l'a chargé de rédiger le code de bonne conduite de l'entreprise, prévu pour la fin de cette année.

Même souci d'intégrité dans le dispositif éthique d'Areva, mis en place en juin dernier. En qualité de « déontologue », Olivier Loubière supervise la formation des salariés, se tient prêt à mener des investigations et à s'assurer de la régularité des pratiques financières du géant de l'énergie. Le tout en duo avec Michel Jamard, directeur de la communication corporate, chargé de prêcher la bonne parole auprès de l'ensemble du personnel. Pour ce dernier,« l'éthique intègre notre responsabilité envers toutes les parties prenantes, collègues, actionnaires, clients ou fournisseurs. Il s'agit de partager en interne des valeurs morales pour lutter contre les pots de vin, les délits d'initiés et harcèlements en tous genres. »Un chantier ambitieux au bilan mitigé.

Les marchés font pression

Débarqué des États-Unis au début des années quatre-vingt-dix, le concept d'éthique des affaires a séduit les entreprises françaises, d'Axa à Danone en passant par Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Moraliser le monde du travail est devenu une priorité pour restaurer la confiance des investisseurs et des salariés après les scandales d'Enron ou de Worldcom outre-Atlantique, Parmalat ou Moulinex en Europe. Surtout pour les filiales américaines de groupes français, soumises à la loi Sabarnes-Oxley (lire en page 41). Votée en juillet 2002, cette dernière engage la responsabilité pénale des dirigeants en cas de malversations financières.

En France, de nouvelles obligations en matière de procédures de contrôle interne ont été imposées par la loi de sécurité financière d'août 2003.« Mais c'est surtout la pression des marchés financiers et de l'opinion publique qui pousse les patrons à veiller à la bonne conduite de leurs salariés »,commente Samuel Mercier, professeur de gestion à l'université Bretagne-Sud et auteur deL'éthique dans les entreprises.

La première tâche de ces responsables éthiques réside dans la rédaction d'une « charte ».« Une vingtaine de pages énumérant les valeurs de l'entreprise, diffusée à tous les salariés »,précise Yves Medina, déontologue en France de PriceWaterhouseCooper, qui a lancé son dispositif éthique en 2000 dans l'Hexagone. Il est épaulé par un comité composé d'une douzaine de correspondants locaux, pour traiter des affaires de corruption, harcèlement moral ou simple favoritisme. Électron libre, il fait aussi appel, selon ses besoins, aux services juridiques, financiers ou aux ressources humaines pour mener des enquêtes internes, après avoir évalué les risques légaux et d'image pour l'entreprise. En cas de culpabilité avérée, le salarié fautif est sanctionné, voire licencié.

Mais l'éthique est une équation à inconnues multiples.« C'est une notion molle qui nécessite la diffusion d'une culture morale »,commente Catherine Boiteux-Pelletier, chez Axa. Pas étonnant donc que cette responsable du développement durable, en charge notamment de l'éthique, soit une ancienne communicante. À elle de rappeler les valeurs de son entreprise dans le journal interne, sur l'intranet ou par voie d'affichage. Des formations sont organisées, selon les métiers et les niveaux hiérarchiques.« Elles mettent en garde contre le blanchiment d'argent ou les délits d'initiés pour les gestionnaires d'actifs, les conflits d'intérêts ou le respect de la concurrence pour les commerciaux »,détaille-t-elle.

Objectif : lever la loi du silence avant qu'un scandale n'affecte la réputation du groupe. Un salarié est témoin d'une dérive d'un collaborateur ou confronté à un dilemme moral ? Il est invité à contacter sa hiérarchie ou directement le responsable éthique.« Anonymat et protection des informateurs sont garantis »,assure Jean-Pierre Cordier, qui a créé le programme éthique de Total en mars 2001, avant de passer récemment aux ressources humaines du pétrolier.

Pourtant, les résultats se révèlent plutôt décevants. L'an dernier, quarante-cinq salariés ont fait appel à lui alors que Total en compte 121 000 dans le monde ! Valorisée aux États-Unis, la dénonciation reste mal vécue par les salariés français. En outre, notre Code du travail ne prévoit pas la protection de ceux qui dénoncent les fraudes de leur patron.« On traite en ce moment des cas de licenciements abusifs de cadres qui se sont opposés aux pratiques amorales de leur hiérarchie »,déplore Michel Lamy, secrétaire national chargé de l'économie à la CFE-CGC. Il pointe aussi le manque d'indépendance des déontologues qui,« après tout, restent eux aussi les salariés du patron ».

Et Catherine Lagarde, directrice de projet chez Inergie, un cabinet-conseil en management, d'ajouter :« Les programmes éthiques sont souvent perçus par les salariés comme des outils cosmétiques, imposés par la direction. »Son étude, réalisée cette année auprès de cent vingt-huit grandes entreprises, dotées pour la plupart d'un document éthique ou environnemental, révèle en effet que seulement 10 % d'entre elles effectuent des enquêtes internes sur l'opinion des salariés quant à la conduite morale de leur groupe. Pourtant, selon Catherine Lagarde,« une charte éthique contraint l'entreprise signataire à adopter une approche sincère. Sinon, elle risque d'être désavouée par la conscience individuelle des salariés. »

Ni gendarme, ni juge

Comment, dès lors, faire adhérer les salariés à un programme éthique ? L'expérience tentée par Shell pourrait faire école. Mi-2003, le groupe pétrolier a créé en France un comité paritaire d'application des principes de conduite.« La présence de leurs représentants place les salariés au coeur de la définition et du respect de l'éthique dans leur entreprise »,se félicite Serge Giacomo, directeur de la communication. Une démarche participative prônée aussi chez Danone.« Notre système repose sur un dialogue ouvert entre les salariés et leur hiérarchie,souligne Catherine Thibaux, en charge de la Danone Way, créée en 2001 au sein de la direction du développement durable.Tous les deux ans, chaque filiale constitue un groupe de travail transversal, où des salariés planchent sur l'évaluation de leur programme éthique. »Quant au groupe PPR, il a recruté Thomas Kamm en décembre 2000, avec l'idée d'établir un dispositif éthique, attendu pour octobre prochain.« C'est un long travail auprès des salariés, dans un souci de n'être ni moraliste, ni gendarme, ni juge »,revendique cet ancien journaliste duWall Street Journal, devenu directeur de la communication. Entre management éthique et éthique du management, la déontologie des affaires est peut-être en train de trouver sa voie...

En savoir +

>L'Éthique dans les entreprises, Samuel Mercier, La Découverte, 7,95 E.

>La Déontologie : ce qui va changer dans l'entreprise, Yves Medina, Éditions d'Organisation, 26 E.

>Prévenir les risques éthiques de votre entreprise, Henry-Benoît Loosdregt, Insep Consulting Editions, 27 E.

>Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises : www.orse.org.

>Groupe Cercle éthique : www.cercle-ethique.net.

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