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organisation

Les leçons des fusions-acquisitions

07/10/2004

Les vagues de fusions-acquisitions chamboulent les cultures d'entreprise. Une étude de Right Management Consultants formule des recommandations pour en sortir par le haut.

Lorsque retentit le coup de feu du Marathon de New York, sur le Verrazano Bridge, les coureurs sont tellement nombreux que les derniers participants mettent une bonne demi-heure avant de passer à leur tour la ligne de départ.« Il se passe la même chose après une fusion-acquisition,explique Pierre-Yves Gagneret, directeur général France de Right Management Consultants.Quand les dirigeants courent déjà, les salariés n'ont pas encore commencé à bouger. »Dans une étude menée en 2003 auprès de cent cinquante-six grandes entreprises internationales (dont Alstom, Novartis et Pfizer), rendue publique le 28 septembre dernier, ce cabinet spécialisé dans la transition de carrière pointe les principaux écueils à éviter après une fusion-acquisition.

Doser subtilement la pression sur les coûts

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Principaux enseignements par rapport à l'enquête précédente, datant de 1999 : qui veut assurer le succès d'une intégration doit toujours veiller à faire émerger des leaders en phase avec la nouvelle stratégie. Mais l'arrogance de l'acquéreur reste à proscrire. Si le Crédit agricole ou Sanofi ont placé leurs cadres dirigeants lors du rachat, respectivement, du Crédit lyonnais et d'Aventis, il était judicieux d'adopter un profil bas.« Il n'y a pas de fusion entre égaux,estime Pierre-Yves Gagneret.C'est à l'acquéreur de faire preuve de transparence et de courage, mais sans être agressif. »L'attention apportée au facteur humain est, selon lui, essentielle pour créer de la valeur. D'où l'apparition d'un nouveau risque majeur : la pression sur les coûts. Destinée à séduire investisseurs et analystes financiers, cette dernière risque de fragiliser la croissance de l'entreprise. Si les synergies et les économies s'avèrent souvent incontournables pour payer la facture de la société achetée, elles doivent être très subtilement dosées :« Le risque est de tirer trop fort sur la corde, d'atteindre le muscle et de se tirer une balle dans le pied »poursuit notre expert. À cette aune, il n'y a pas de « sujets anodins » pour maintenir la motivation des équipes et assurer le développement à long terme de l'entreprise. Si la perte des talents et la déresponsabilisation sont mieux anticipées qu'il y a quatre ans, de nouveaux problèmes se font jour : le « middle management » est encore trop souvent négligé, dans un souci louable d'assurer une communication du sommet à la base. Et l'obsession de la fusion détourne parfois l'entreprise de sa force de vente et des relations avec la clientèle. Enfin, le choc des cultures, en cas de fusion mondiale, est moins à craindre pour des raisons d'identité nationale qu'organisationnelles.« Quand deux concurrents s'associent,conclut Pierre-Yves Gagneret,la différenciation culturelle est encore dans les têtes un avantage compétitif. »

En savoir +

>www.right.fr.

>www.rightarj.fr

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