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Confessions d'un « cost-killer »

14/10/2004

Rien ne lui échappe. Du matériel aux hommes, des achats à l'organisation, le « réducteur de coûts » traque ceux-ci dans l'entreprise. Sous le sceau de l'anonymat, l'un de ces spécialistes redoutés lève le voile sur ses méthodes.

Notre homme travaille dans un cabinet-conseil dont l'activité porte sur la maîtrise des coûts dans l'entreprise. Épaulé par une équipe de deux à dix spécialistes de la finance, du marketing ou des systèmes d'information, ce consultant en management et en organisation effectue des missions au sein de grandes entreprises des secteurs de l'agroalimentaire, de la grande distribution ou des transports notamment. Son objectif : réduire toutes les dépenses pour, de ce fait, réaliser un maximum d'économies. Lors de sa mission, il ne dévoile jamais ses véritables intentions aux salariés qu'il est amené à côtoyer. Pourtant, son travail fait de nombreuses victimes...

À quelles occasions les entreprises font-elles appel à vos services ?

Jean-Pierre. Sous la pression des actionnaires, la direction d'une entreprise a deux options pour maintenir ses objectifs de croissance : soit elle augmente ses parts de marché, soit elle réduit ses dépenses. La seconde prime souvent sur la première face à des marchés plutôt saturés, où la concurrence fait rage. Depuis une dizaine d'années, les appels d'offres explosent de la part de grandes entreprises désireuses de maintenir leurs marges et d'optimiser leur profitabilité pour garder leur place de leader ou espérer le devenir.

Quels types de coûts traquez-vous lors de votre séjour dans l'entreprise ?

J.-P.Tous les coûts, sans exception : achats, frais généraux (bâtiments, mobiliers, transports, etc.), fonctions opérationnelles ou de management... Le but est de passer au peigne fin toutes les dépenses matérielles et immatérielles. Exemple : le gouffre financier généré par la paperasse. Identifier les procédures commerciales puis informatiser les forces de vente permettent à moyen terme de sacrées économies. Je planche aussi sur la mise en place d'outils de mesure de la performance : tableaux de bord, indicateurs de retour d'une campagne.

Et la réduction des effectifs, voire la réorganisation de départements entiers ?

J.-P.Bien sûr, les ressources humaines représentent des frais considérables surtout dans le secteur des services. Nous pointons souvent les doublons dans des entreprises qui ont généralement une ligne hiérarchique trop complexe, liée à leur histoire. Des fonctions ou des services aux prérogatives quasi similaires qu'il convient de fédérer dans un seul poste ou département transversal. La plupart du temps, cela aboutit en effet à des licenciements.

Quelle méthode de travail utilisez-vous pour détecter ces pistes d'économies ?

J.-P.Sur le terrain, il s'agit de vite radiographier le squelette de l'entreprise pour aller chercher l'argent là où il est. De l'analyse aux pistes d'amélioration, l'opération dure de trois semaines à six mois, selon l'ampleur des missions. C'est un travail de fourmi qui passe par le suivi des personnes clés, l'analyse des processus et de tous les documents : cahiers des charges, bordereaux de commande, e-mails... Par exemple, je vais suivre un cadre marketing pendant une journée en relevant l'ensemble de ses activités toutes les deux minutes. Le tout reporté dans une grille d'évaluation, sorte de tableau qui détaille, à partir de codes couleurs, toutes ses activités journalières. Même les pauses sont comptabilisées. Ainsi, s'il passe plus de temps aux tâches administratives qu'aux actions de management, il ne joue pas son rôle. Cela peut ralentir l'ensemble de la chaîne commerciale. Quant à un chargé de la logistique, par exemple, je me contente souvent de relever ses tâches pendant une vingtaine de minutes puis j'en déduis une moyenne d'intensité de travail quotidien. À la fin de son service, je compare les tâches réalisées avec celles attendues. Mais quelle que soit la fonction ou le niveau hiérarchique, la discrétion est une règle d'or. Je ne leur précise jamais le but réel de ma mission pour ne pas fausser l'analyse.

Cette démarche anonyme ne semble pas vraiment éthique. Comment gérez-vous cette situation ?

J.-P.Notre arrivée est toujours annoncée aux salariés par la direction de la communication interne. Le message porte évidemment sur l'amélioration des performances de chacun ou sur celle de la qualité des produits. Impossible de leur dire qu'un plan social est en préparation ! Mais, très vite, les salariés se sentent épiés et surtout menacés. Un collègue s'est même fait séquestrer plusieurs heures dans son bureau par des syndicalistes pour l'empêcher de remettre ses conclusions au comité de direction.

Pas facile de s'endormir le soir quand on sait que des hommes vont perdre leur boulot... Quel sens donnez-vous à votre travail ?

J.-P.La question est complexe. D'un côté, optimiser l'organisation d'une entreprise est une démarche plutôt positive. D'un autre, la concurrence entre cabinets-conseils nous pousse à gonfler les objectifs de réduction des coûts. D'autant que nous sommes souvent rémunérés en fonction de l'économie encaissée par le client. Ce dernier pourrait coacher les salariés sur la sellette mais, pris dans une logique de court terme, il préfère souvent ne garder que les meilleurs pour vite dégager davantage de profits. Quitte, parfois, à déstabiliser la cohésion sociale dans les bureaux. En fait, je ne suis que le bras d'un système un peu darwinien, basé sur une course effrénée à la performance qui comporte évidemment sa part de victimes.

Auriez-vous un conseil à donner aux salariés qui voient débarquer un cost-killer dans leurs locaux ?

J.-P.Leur marge de manoeuvre est réduite. Toutefois, ils peuvent appliquer notre méthode en passant eux-mêmes en revue l'ensemble des tâches accomplies dans une journée pour identifier leurs pistes d'amélioration. Cette attitude proactive est évidemment plus facile à dire qu'à faire...

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