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communication interne

L'anthropologie cultive l'esprit d'entreprise

11/11/2004

Pour redonner un sens au projet d'entreprise alors que leurs salariés résistent au changement, de grands groupes font appel à des anthropologues.

Fusions, fermetures d'usine, privatisations... Comment gérer la résistance des salariés au changement ? L'anthropologie est peut-être la solution. C'est la conviction de Marc Lebailly, ancien patron d'Euro RSCG Design, et Alain Simon, ex-président du groupe Bernard Julhiet. Depuis 2000, ils ont fondé le cabinet-conseil ACG, qui prône une meilleure prise en compte du « nous » dans les modes de management actuel.« Les salariés qui perdent leurs repères ont tendance à se refermer. L'entreprise diffuse en interne des messages de confiance mais oublie souvent la culture du collectif. C'est pourtant cette dernière qui permet d'avancer ensemble dans la tempête »,explique Marc Bailly, ancien directeur de recherche en anthropologie sociale.

La méthode ? Éplucher les documents de l'entreprise et mener des entretiens, individuels ou en groupe, avec les salariés. Le tout pour élaborer une cartographie culturelle de l'organisation. De ce diagnostic ressortent les mythes fondateurs sur lesquels reposeront les messages à transmettre.

PSA, Alcatel ou ADP ont testé le concept. Le constructeur automobile a demandé à ACG d'intervenir dans une fonderie en Meurthe-et-Moselle, suite à sa cession au groupe Manzoni Bouchot en avril 2002. Objectif : aider les 385 salariés à faire le deuil de leur appartenance au fleuron automobile français.« Il s'agit d'élaborer des messages qui valorisent le collectif, et surtout ses diversités, pour recréer de la cohésion sociale »,souligne Marc Lebailly.

Des symboles fondateurs dans le discours interne

Mais attention aux publics visés. Selon l'anthropologue, les salariés se répartissent en trois « ordres », à l'image des sociétés primitives. Les commerciaux seraient des « guerriers », prêts à bondir pour remplir leurs objectifs, les techniciens des « producteurs » qui apportent leur pierre à l'édifice entrepreneurial. Quant aux communicants et marketeurs, ils endossent le rôle des « clercs » et donnent du sens au projet d'entreprise. Dans le cas de France Télécom, par exemple, c'est à ces derniers que revient la tâche de faire accepter aux salariés leur nouveau rôle de « guerrier » depuis la fin du monopole de l'entreprise publique et la transformation des usagers en clients.

Autre épine managériale : le turn-over lié au fossé existant entre un discours destiné à séduire des jeunes recrues et la réalité de l'entreprise.« Notre intervention auprès des Banques populaires a fait ressortir le hiatus entre un discours financier qui se voulait " moderne ", à destination des jeunes diplômés, et une vraie culture mutualiste perpétuée dans les bureaux. Il a donc fallu faire comprendre aux communicants l'importance de réintégrer les symboles fondateurs dans leur discours interne pour redonner de la cohérence à l'identité du groupe »,explique Marc Lebailly.

Selon lui, les entreprises oscillent entre deux modèles de société. Les premières, dites « fondées », disposent d'une réelle cohésion interne (lire l'encadré), à l'image de Google et d'Apple, liées à leurs créateurs. Quant aux entreprises « impériales », elles prônent avant tout un capitalisme financier pur et dur.« À part une poignée d'entre elles, comme Ogilvy ou Grey à la culture forte, la majorité des agences se range dans la seconde catégorie, rarement prête à écouter nos conseils »,observe l'ancien publicitaire. Une cohésion sociale faible fragilise pourtant l'entreprise...

En savoir +

>Anthropologie de l'entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique, Marc Lebailly et Alain Simon, Village mondial, 25 E.

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