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ressources humaines

Les hauts potentiels au secret

18/11/2004

Faut-il annoncer à un cadre qu'il a été identifié comme haut potentiel ? Risqué, répondent les entreprises. La communication interne se doit d'être tout en nuances...

Quand, un an après mon embauche, j'ai été détecté par ma hiérarchie comme cadre à haut potentiel, les membres de mon équipe l'ont su. Et certains ne se sont pas privés d'afficher leur ressentiment à mon égard... »Ce cadre d'Unilog témoigne de ce qui représente un casse-tête pour toute direction des ressources humaines : comment communiquer en interne auprès des « hauts potentiels », ces cadres prometteurs appelés aux plus hautes fonctions dans l'entreprise ? La discrétion est de rigueur pour les collaborateurs repérés. Risque de démotivation pour l'élu, s'il se croit arrivé dans la crème des crèmes. Mais aussi risque de jalousie pour les autres cadres non estampillés « HP ». De nombreuses entreprises ont donc fait leur l'adage « Pour vivre heureux, vivons cachés ».« Le secret gouverne, et c'est presque une nécessité »,explique Chrif Boumrar, consultant RH et auteur avec Olivier Gilson du livreLe Management des hauts potentiels. La peur de la « grosse tête » n'explique pourtant pas tout.« Comment gérer ceux qui n'en font pas partie et qui doivent continuer à être stimulés ? »,questionne Isabelle Gaildraud, directrice de la mobilité et de l'expatriation du groupe Total, où environ 2 000hauts potentiels sur 18 000cadres sont détectés chaque année.

Rester dans le flou artistique

De même, expliquer à un collaborateur qu'il fait partie du vivier est un exercice de communication périlleux : les dirigeants n'ont pas envie d'être liés par des promesses. En effet, le statut de haut potentiel ne confère aux cadres aucune garantie de carrière ou d'augmentation immédiate de salaire, (même si, chez Alcatel ou Total, un programme de stock-options ou des enveloppes d'augmentation salariale leur sont destinés tous les ans). Tout juste le bénéfice de formations supplémentaires ou d'évolutions de poste leur permettant d'élargir le champ de leurs responsabilités afin de gravir rapidement les échelons hiérarchiques. À haut potentiel correspondent des perspectives... potentielles.

Du coup, en termes de communication interne, la prudence est de mise. La solution préconisée par José Milano, directeur de la formation chez Axa, tient en peu de mots :« Ne jamais dire à un collaborateur qu'il est un haut potentiel, mais le lui faire comprendre. »Une assurance pour mieux le motiver. Ce flou artistique trouve sa limite lorsque les entreprises piochent dans leur réservoir de talents pour en destiner certains à un programme d'élite clairement défini. On les appelle « Trajectoire » à la Caisse nationale des caisses d'épargne, « Unext » chez Pinault-Printemps-Redoute (PPR), « Télémaque » chez Axa... Dans ces programmes, les cadres de haut vol sont clairement identifiés et valorisés.

Sur une durée de six mois à deux ans, ces programmes mêlent formations théoriques et missions de terrain afin d'assurer le développement de vingt à trente cadres triés sur le volet. Chez Axa, l'odyssée de quatorze mois de la trentaine de « Télémaque » annuels débute par des séminaires d'une semaine dans l'une des propriétés du groupe en Amérique du Nord, en Europe de l'Ouest et en Asie (Rome, Singapour et Paris pour cette année). Au programme : retour aux fondamentaux de la gestion, du marketing, de la communication, des ressources humaines, etc. Consultants externes et internes assurent l'enseignement, ponctué d'interventions de dirigeants du « management board ».

Mais plus que de réapprendre des techniques, l'objectif de ces formations est de diffuser la culture et l'image de l'entreprise en même temps que de« créer un esprit de corps faisant partager à un groupe restreint des expériences communes fortes »,précise José Milano. Pour solidifier ces liens, les programmes intègrent également la technique de l'« assessment » : les hauts potentiels sont réunis durant plusieurs jours et, via des exercices, mis en situation de management en amont des problématiques de l'entreprise. Une sorte deFort Boyardpour cracks !« C'est l'occasion de découvrir comment ils fonctionnent en équipe »,poursuit José Milano. Et également de s'assurer, sous le regard attentif d'« assesseurs » de l'entreprise et spécialistes externes, que le manager potentiel dispose bien des qualités requises pour le poste auquel on le destine.

Attention à la surchauffe

La dernière partie des programmes est consacrée à la gestion de projets concrets. Par équipe réduite (de quatre à six cadres en règle générale), les hauts potentiels doivent mener une mission de consulting dans des domaines qui leur sont étrangers. Ils rendront ensuite compte de leurs conclusions au « management board » du groupe. Dans certains programmes, comme celui de PPR, les « Unext » sont amenés à passer une journée au service accueil de la Fnac ou aux caisses d'une enseigne Printemps.« L'idée est de donner à ces futurs dirigeants une vision globale des différents métiers de l'entreprise »,souligne Chrif Boumrar.

Mais attention à ne pas trop leur en demander ! En même temps qu'ils participent à ces programmes, ces cadres restent en poste et doivent continuer à y exceller, au risque de perdre leur statut de hauts potentiels. Le processus d'évaluation continue de cette population n'arrange rien à leur stress. La menace de surchauffe guette.« Le cadre à haut potentiel doit rester le pilote de son développement tandis que l'entreprise lui en fournit les moyens,prévient Olivier Gilson, directeur du développement du cabinet RH Quadra. Faire l'inverse serait catastrophique. »Ces champions de la performance ne sont pas à l'abri de la dépression.

En savoir +

>Le Management des hauts potentiels, Chrif Boumrar et Olivier Gilson, Dunod, 25 E.

>Jeunes Managers, nos talents pour l'avenir, Joëlle Imbert, Insep Consulting Éditions, 24 E.

>Gérer les cadres à haut potentiel, Les Échos Études, février 2004, 790 E.

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