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Trois experts témoignent

18/11/2004

Ashley Clark, directrice du développement RH chez PPR : « Valoriser les talents pour les fidéliser »

« Si l'on veut garder les meilleurs talents, il faut leur faire savoir que l'on croit en eux et le leur prouver. Aussi essayons-nous de les impliquer le plus possible dans les processus de décision. Par exemple, chaque mois, notre président-directeur général, Serge Weinberg, vient échanger avec nos collaborateurs les plus méritants. De plus, seize d'entre eux sont nommés durant un an pour assister aux réunions du comité exécutif. »

Isabelle Gaildraud, directrice de la mobilité du groupe Total : « La détection n'est pas une science exacte »

« Notre dispositif de détection s'établit au travers de processus collégiaux et confidentiels réunissant chefs de métiers, gestionnaires de carrières, directeurs généraux et DRH des filiales. Aujourd'hui, sur nos 350 dirigeants, la très grande majorité des nouveaux nommés est issue de notre vivier de hauts potentiels. Mais la mécanique, aussi étayée soit-elle, comporte toujours une part de subjectivité. Ce n'est pas une science exacte, même si la collégialité contribue à l'efficacité du système. »

Jan Ginneberge, vice-président Learning&Development chez Alcatel : « Transmettre la culture d'entreprise »

« Environ 2 500 de nos cadres sont considérés comme des " potentiels ". Ils ont été identifiés pour assumer un poste dans le " top 400 " d'Alcatel d'ici à cinq ans ou dans le " top 40 " d'ici à dix ans. Autant leur donner tous les outils nécessaires (formations, coaching interne et externe) afin qu'ils puissent répondre aux attentes et augmenter leur compétence. Sans oublier de leur transmettre la culture de l'entreprise, puisque ce seront eux les prochains vecteurs de celle-ci. »

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