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social

Il faut savoir éviter une grève...

25/11/2004

Pour désamorcer les conflits dans l'entreprise, facteurs de pertes d'exploitation et surtout d'image, les directions forment leurs managers de proximité à la communication sociale.

La grève, sport national de l'Hexagone ? Plus forcément ! Le 28 octobre, la direction de la SNCF a signé un accord historique avec six des huit organisations syndicales sur« l'amélioration du dialogue social et la prévention des conflits ». La grève est« un échec »qui doit« s'envisager comme un recours ultime »,précise le texte qui insiste sur une meilleure relation de« proximité »entre les salariés, leurs représentants et la hiérarchie. L'accord prévoit un système de« veille »,à l'instar de« l'alarme sociale »mise en place à la RATP depuis 1996 par Jean-Paul Bailly, qui met aujourd'hui son talent de démineur social au service de la réorganisation de La Poste. Le système fera-t-il école dans le secteur privé, où le préavis de grève n'existe pas ? De PSA Peugeot Citroën à Cegetel, les entreprises misent sur des formations à la communication sociale pour apprendre aux cadres de proximité à mieux anticiper et gérer les conflits.

Pourquoi cet intérêt soudain pour l'amélioration des relations internes ? Délocalisations, licenciements, réorganisation permanente : le contexte économique est un terreau fertile en situations conflictuelles.« La crise du syndicalisme français inquiète les dirigeants, confrontés à davantage de grèves sauvages »,remarque Jean-Michel Brunet, consultant en relations sociales à la Cegos, qui précise que« l'impact psychologique d'une contestation laisse des traces chez les salariés ». Conclusion : pertes d'exploitation et surtout d'image auprès des actionnaires, des candidats mais aussi des clients.

Nouer des liens de confiance

Pour éviter l'escalade, mieux vaut prévenir que guérir. C'est depuis cinq ans le choix de Chronopost. «Nous formons les directeurs régionaux et les chefs d'agence, plus à même que nous de détecter et de répondre localement aux frustrations potentielles des trois mille sept cents employés »,explique François Gauthier, directeur de la communication. La méthode ? Trois modules de stage, d'un à deux jours chacun, réunissent une dizaine de managers. Le premier porte sur le droit social, le deuxième sur l'animation des instances représentatives, le dernier sur la gestion des crises sociales. Le tout à partir de jeux de rôle.« Par deux, nous entrons tour à tour dans la peau du délégué du personnel ou du cadre. L'effet miroir m'a permis de corriger mon côté sanguin et rigide, peu propice à dédramatiser les tensions au sein de mon équipe »,raconte Stéphane Meyssignac, chef d'agence qui encadre cent cinquante salariés, dont dix représentants syndicaux.

Pour Nicolas Madinier, du cabinet-conseil JFA Interfaces,« la prévention des conflits ne peut se faire qu'au niveau local, grâce aux cadres de proximité. Il s'agit d'abord d'écouter les salariés et de casser les a priori sur les représentants du personnel, vus comme des adversaires plutôt que des partenaires. »Pour cela, il n'hésite pas à faire intervenir dans ses stages d'anciens syndicalistes.« Au-delà de la technique, les expériences de terrain sont essentielles pour apprendre à dépassionner les débats, souvent monopolisés par des conflits de personnes »,explique le consultant qui conseille aux managers de nouer des liens de confiance avec les représentants du personnel.

Une écoute de proximité doublée d'une vigilance permanente. La recette d'Antoine Werner, consultant en stratégie sociale chez Pactes Conseil, a séduit des entreprises comme Cegetel, Essilor et Orange :« J'apprends aux cadres à repérer les signes avant-coureurs d'un conflit : absentéisme, turn-over, baisse de rendement, pauses prolongées, etc. »Mais le secret réside surtout dans un réseau de correspondants sur le terrain pour faire remonter les informations au siège.

Volonté de dialogue informel

L'écoute et le dialogue portent leurs fruits. Le 6 novembre dernier, Laurent Rosiak, responsable d'unité à l'usine PSA Peugeot Citroën de Sochaux, a dû faire face à une contestation.« Les techniciens refusaient le projet de modification de leur outil de travail. Nous en avons discuté. Leurs arguments se tenaient. J'en ai informé le siège, qui a fait machine arrière. »Un conflit potentiel tué dans l'oeuf grâce aux briefings hebdomadaires de cinq minutes et autres réunions mensuelles d'un quart d'heure, institués par PSA dans chacune de ses équipes.« Commentaires des salariés et messages du siège sur les salaires ou les changements d'horaires : c'est une communication sociale montante et descendante »,se félicite Jean-Charles Lefebvre, responsable communication du site. Même volonté de dialogue informel avec les syndicalistes chez Accor. Outre la formation des cadres, le groupe hôtelier organise chaque trimestre depuis 1993 un « conseil social » qui réunit syndicats et direction.« Ni ordre du jour ni compte-rendu, juste des discussions sans tabou »,explique Gérald Ferrier, directeur de la politique sociale. Idem chez L'Oréal, qui a mis en place des réunions avec quatre représentants par organisation syndicale en parallèle des comités d'entreprise et des CHSCT, et ce« pour approfondir les échanges notamment sur la prévoyance ou l'aménagement du temps de travail »,précise Jean-Marie Ladurée, directeur des relations sociales du groupe.

Le culte du secret a la vie dure

Le bilan ? Ces dispositifs de communication sociale permettraient de raccourcir les délais de négociation et surtout de ne plus être pris au dépourvu par la contestation.« Cela instaure surtout un climat social basé sur la confiance »,remarque Jean-Marie Ladurée.« L'invitation au dialogue valorise les cadres, élevés au rang d'acteurs des relations sociales de leur entreprise »,ajoute François Gauthier chez Chronopost, qui affiche une baisse de 6 200 à 1 200 jours/homme de grève (soit le nombre de grévistes multiplié par le nombre de jours de grève) entre 2003 et 2004. Encore faut-il que les managers soient aptes à jouer ce nouveau rôle. Et ce n'est pas encore acquis...« Outiller les cadres pour améliorer leur rapport avec les syndicats est plutôt positif. Mais, après deux jours de formation, les placer en première ligne du dialogue social risque de les démotiver, dans un contexte où ils sont de moins en moins associés aux décisions stratégiques »,avertit Bernard Valette, secrétaire national CFE-CGC. Le culte du secret a la vie dure parmi les dirigeants. Sans parler des dérives légalistes :« De peur de se rendre coupables d'un délit d'entrave au code du travail, les managers taisent parfois des informations, révélées le lendemain par un tract ou la presse »,déplore Antoine Madinier.

En outre, ces séances de formation sont accusées de court-circuiter les syndicats. Francine Blanche, secrétaire confédérale CGT, soupçonne les directions de chercher à diviser pour mieux régner :« Parler d'améliorer le dialogue social alors que les dirigeants cherchent à établir des relations individuelles avec les salariés, personne n'est dupe ! Surtout pas les cadres. »Pourtant, en signant l'accord à la SNCF, la CGT semble abandonner sa culture de confrontation au profit de la recherche de compromis, plus proche du modèle germanique ou scandinave. Pourtant, même outre-Rhin, le légendaire dialogue social vient d'être mis à mal par le bras de fer entre la direction de Volkswagen et le syndicat IG Metall sur les accords d'entreprise, signés début novembre. Pas facile de prôner un climat social consensuel quand on projette de réduire les coûts de 30 % pour résister à la crise !

En savoir +

>La Relation sociale au quotidien : 50 situations à maîtriser, Pascal Gallois, Thierry Heurteaux et Antoine Werner, Éditions Liaisons, 19 E.

>Les Fondamentaux de la négociation, Lionel Bellenger, Éditions ESF, 21 E.

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