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Recrutement

Les secrets d'une chasseuse de têtes

06/01/2005

Depuis plus de vingt ans, Marie-Annick Flambard-Guy recrute des pointures dans la communication et les médias. Les maîtres mots de cette chasseuse de têtes du cabinet RT & A : discrétion, méthode, intuition.

C'est plutôt flatteur pour un salarié de se faire contacter par un chasseur de têtes. Qui sont les heureux élus ?

Marie-Annick Flambard-Guy.Pas de nom ! La discrétion est une règle d'or face à des offres d'emploi qui ne paraissent jamais dans la presse. Seuls les dirigeants sont concernés - directeurs de la communication, rédacteurs en chef, directeurs-conseils, etc. Tous ont entre 35 et 55 ans, un niveau bac + 4 ou +5. Formation, expérience et surtout parcours doivent coller aux attentes des clients. Dix ans passés chez le même annonceur, c'est bien pour un directeur communication. C'est plus suspect pour un directeur-conseil en agence. La personnalité du candidat reste déterminante : sens des responsabilités, capacité d'adaptation, d'initiative, etc. Des profils réactifs, voire proactifs.

La cooptation est reine dans la publicité et les médias. Pourquoi les recruteurs font-ils appel à vous ?

M.-A.F.-G.Dans les années quatre-vingt, mes missions se limitaient aux directeurs financiers ou généraux. Aujourd'hui, elles touchent tous les postes à responsabilités : rédacteurs en chef, directeurs du planning stratégique ou directeur marketing. Une petite révolution liée à la professionnalisation de ces métiers et au changement d'organisation des entreprises. Si certains journaux ou agences conservent une culture artisanale, le culte du résultat s'est imposé avec l'arrivée des groupes étrangers, comme Prisma Presse ou Emap. Aujourd'hui, je dois dénicher le candidat capable de réaliser des bénéfices dans une conjoncture difficile.

L'hémorragie des emplois observée depuis quatre ans n'affecte-t-elle pas aussi les recrutements d'élites ?

M.-A.F.-G.C'est vrai, même pour les meilleurs, le marché n'est pas florissant. Je gère moins de créations de poste mais davantage de missions de « substitution ». En clair, je trouve des remplaçants. La crise révèle les faiblesses. Mauvaise anticipation, incapacité de répondre aux attentes des lecteurs, voire déficit de leadership : un directeur de la rédaction est vite licencié. À moi de trouver la perle rare pour redresser la barre.

Comment la dénichez-vous, cette perle rare ?

M.-A.F.-G.D'abord, j'écoute le client, qui est toujours dans l'urgence, à cause de la pression des actionnaires et de la peur de perdre lui aussi son poste... Nous sommes un peu les confesseurs du xxie siècle. L'opération n'est jamais facile. En face, les candidats sont souvent déjà en poste. Je sélectionne une cinquantaine de noms dans ma base de données, alimentée en permanence auprès des associations professionnelles et des anciens chassés. Le coup de fil au candidat est toujours « personnel » afin d'éviter le barrage des secrétaires. Mon offre doit faire mouche : responsabilités alléchantes, promotion statutaire, entreprise prestigieuse...

Un débauchage, en quelque sorte...

M.-A.F.-G.Attention aux mots ! Débaucher des salariés est un délit. Pas question de leur proposer ouvertement un poste. Je leur demande juste leur intérêt de principe face à une opportunité professionnelle. D'ailleurs, je ne parle jamais d'argent avant la sélection finale. J'attire plutôt leur attention sur la richesse de l'expérience potentielle. Une quinzaine d'interlocuteurs sortent vite du lot. Les autres sont interrogés pour actualiser ma base de données.

Une fois vos cibles appâtées, comment séparer le bon grain de l'ivraie ?

M.-A.F.-G.Par deux heures de tête-à-tête dans mon bureau. Les attentes du client précisées, la vie du candidat défile : parcours, compétences, désir de bouger... Puis je le laisse parler. Il faut être à la fois enquêteur et psychologue pour qu'une personnalité se dévoile. J'utilise aussi la graphologie pour déterminer sa rigueur, sa logique de pensée, son émotivité ou son enthousiasme. Si son ego est surdimensionné, le candidat sera incapable de gérer des équipes. Mais le secret réside dans l'intuition pour coller aux attentes des clients. C'est de la haute couture ! Esprit d'équipe et leadership, humour et sociabilité : les recruteurs sont exigeants. D'autant que la publicité et les médias restent des secteurs où l'affectif est roi. Je leur présente donc une short list des trois à sept candidats que je juge les plus proches de la culture maison.

Place ensuite au sprint final. Parlez-vous alors gros sous ?

M.-A.F.-G.Oui. Impossible de proposer au finaliste une rémunération inférieure, même si l'argent ne détermine jamais son choix. « Salaire, bonus, voiture de fonction... Qu'est-ce que vous voudriez pour être content ? » : la question responsabilise le candidat et le pousse à rester raisonnable. En face, le client fixe toujours un plafond. Mais il fera volontiers un effort pour emporter le morceau. J'ai tout intérêt à ce que la greffe prenne des deux côtés. Mes honoraires - environ un tiers du salaire annuel du recruté - sont échelonnés jusqu'à la signature du contrat de travail. Tenue par une obligation de résultat, je veille aussi à la bonne intégration du recruté pendant la première année. En cas de défection, je repars à la chasse gratuitement.

N'êtes-vous pas tentée de solliciter pour le compte d'une autre entreprise des candidats placés peu de temps auparavant ?

M.-A.F.-G.L'éthique est primordiale pour garder une bonne réputation. Je ne touche jamais à un candidat placé, à moins que le comité de direction ne change. Pas question non plus de chasser les talents dans une entreprise cliente pendant deux ans. C'est précisé dans mon contrat. La confiance est essentielle aussi avec les candidats. La moitié de mes clients sont d'anciens chassés !

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