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ressources humaines

Pourquoi l'entreprise fait fausse route

24/03/2005

Selon Antoine Solom, directeur du pôle management RH d'Ipsos, les politiques de ressources humaines ont une part de responsabilité dans la distance que prennent les jeunes avec l'entreprise.

Comment expliquez-vous la moindre implication des jeunes salariés du privé, cadres compris, au travail ?

Antoine Solom.Ces jeunes sont distants par rapport à leur travail mais ne sont pas, pour autant, non impliqués. Ils considèrent qu'ils en font suffisamment et qu'ils n'ont pas de raisons de s'engager davantage. D'après notre étude (1), pour se déclarer heureux et impliqué au travail, il faut avant tout être « géré », c'est-à-dire entrer dans un cadre de gestion reconnu par les dispositifs de ressources humaines. L'implication plus mesurée des jeunes, tout comme d'ailleurs la « désimplication » par réaction de certains cadres plus âgés, est la conséquence directe de la carence de gestion de ces catégories de salariés. Situation qui se greffe à un contexte durable de chômage élevé et de faible croissance économique. Les politiques de ressources humaines semblent de moins en moins adaptées aux demandes des salariés.

Quelles sont ces demandes ?

A.S.Une meilleure prise en compte de leurs besoins individuels, qui correspond notamment à l'évolution consumériste des comportements. Pourquoi voulez-vous que les consommateurs, habitués à voir leur individualité privilégiée, acceptent au travail d'être gérés autrement ? Par ailleurs, la frontière entre vie professionnelle et vie privée étant de moins en moins nette, l'engagement du salarié dépend davantage du sentiment d'accomplissement qu'il trouve dans son travail. En clair : que m'apporte l'entreprise en contrepartie de ma plus grande implication ? On ne s'implique plus uniquement pour un salaire (qui, le plus souvent, stagne) mais pour l'intérêt du travail, les qualités d'un manager capable de porter des projets, de proposer des perspectives et d'être à l'écoute de ses collaborateurs.

Pourquoi les politiques de ressources humaines ne répondent-elles pas à ces attentes ?

A.S.Elles ont été construites pour gérer et licencier des volumes plutôt que des personnes. La rigidité du carcan législatif, qui oblige à négocier dans le cadre de certaines instances (comité d'entreprise, syndicats, etc.) et aboutit à des accords globaux, n'arrange rien. Là encore, les salariés, et particulièrement les jeunes, ne s'y reconnaissent pas. Ils se tournent alors vers leur hiérarchie directe, laquelle n'est ni armée psychologiquement ni formée pour leur répondre. D'où, souvent, ce sentiment de ne pas être entendus.

Les directions des ressources humaines seraient-elles dans l'impasse ?

A.S.Pas du tout ! Elles disposent aujourd'hui de tous les outils, informatiques notamment, pour mener une gestion individualisée. Mais elles ne s'en servent guère. Regardez l'entretien annuel : cet outil maintenant ancien est de plus en plus dévoyé. Il ne sert qu'à dresser un bilan de l'année et à fixer les objectifs pour l'année à venir. Le volet sur le développement personnel est généralement laissé de côté, ou, quand il est abordé, il est souvent inexploité par la suite. Comment traite-t-on aujourd'hui la formation ou les évolutions de carrière ? Dans beaucoup d'entreprises, la mobilité transversale est très faible. Les gens sont dans un silo et les politiques de ressources humaines gèrent ces silos. Les responsables, conscients mais démunis, recourent à des gadgets pour répondre aux besoins de reconnaissance (mise en scène de l'individu, diplôme du meilleur salarié, atelier théâtre, massage, etc.) tout en sachant que leur impact sera limité. La réponse passe par une prise en compte des besoins individuels transcendant les statuts et les cadres de gestion actuels.

Quels risques les entreprises courent-elles à ne pas prendre le sujet à bras le corps ?

A.S.Celui de passer d'une implication mesurée des salariés à un réel désengagement. Il est urgent que les ressources humaines fassent leur révolution culturelle, qu'elles prennent en compte l'individu dans toute la complexité de ses attentes. Il faut arrêter de raisonner systématiquement en termes de nouveaux outils, arrêter aussi la fausse individualisation, des salaires notamment. Sans tomber pour autant dans une approche purement marketing du salarié, fondée sur un discours creux (transparence, honnêteté, courage), déconnectée de la réalité du travail et de l'entreprise. Les directions des ressources humaines doivent aussi revenir sur le terrain et se rapprocher du management opérationnel qui, trop souvent, se retrouve coincé entre les contraintes de la gestion quotidienne et les principes et les comportements managériaux prônés par l'entreprise.

(1) Baromètre Accor Services du bien-être et de l'implication au travail réalisé par Ipsos (novembre 2004).

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