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entretien

« L'entreprise doit réinventer son discours »

28/04/2005

Didier Pitelet, dirigeant de Guillaume Tell, agence-conseil en communication en ressources humaines, analyse dans son ouvrage, La Nouvelle Parole de l'entreprise (Éditions Médialivre), le concept de marketing social.

Votre ouvrage s'intituleLa Nouvelle Parole de l'entreprise.Pensez-vous que les employeurs doivent changer de discours ?

Didier Pitelet.Ils n'ont pas le choix : 41 % des managers trentenaires n'adhèrent plus aux valeurs de l'entreprise. Quant aux jeunes diplômés, ils sont 75 % à ne pas souhaiter ressembler aux patrons, jugés plus soucieux des actionnaires que de leurs employés. L'entreprise doit donc réinventer son discours, trop éloigné du quotidien de ses salariés. D'autant qu'à cela s'ajoute le choc démographique. En 2006, 800 000 départs en retraite vont créer des tensions sur le marché du travail. Or, l'argent ou les promotions statutaires ne suffisent plus pour attirer et garder les talents. Tout le challenge pour l'entreprise est de donner du sens à leur travail pour faire de cette foule d'individualités une force collective.

En quoi consiste exactement le concept de marketing social que vous développez dans votre livre ?

D.P.C'est la transposition de la philosophie et des techniques du marketing au domaine du social. Le tout pour aider l'entreprise à construire une image et des messages cohérents auprès des salariés et des candidats potentiels.

Le marketing social peut-il servir à gérer des crises, comme la fusion difficile Sanofi-Aventis ?

D.P.L'échec des fusions-acquisitions vient souvent d'un manque de leadership et de pédagogie. Le groupe Sanofi-Aventis a la chance d'avoir un vrai patron, Jean-François Dehecq, qui incarne le projet d'entreprise. Mais il va vite. À lui de répondre aux inquiétudes des salariés pour s'assurer que le train va bien au même rythme que la locomotive. À l'opposé des discours dogmatiques, il doit placer l'individu au centre de ses préoccupations. Il s'agit de dire ce que l'on fait et surtout de faire ce que l'on dit.

Ce discours n'est-il pas quelque peu démagogique ?

D.P.Oui, si les dirigeants se contentent de rester dans l'incantation de l'entreprise à visage humain. Mais pas du tout si l'on s'appuie sur la rigueur du marketing.

Comment mettre en place cette démarche ?

D.P.Première étape : sonder les opinions des salariés et des candidats potentiels pour identifier les incohérences avec celles des dirigeants. Après, le dispositif varie selon l'histoire de l'entreprise, son langage et ses rites. Mais les messages sont toujours déclinés public par public, selon les attentes de chacun. La priorité réside dans la cohérence des discours internes et externes.

Quels sont les médias phares pour relayer ce discours ?

D.P.La palette des moyens de communication n'a jamais été aussi large. L'enjeu est plutôt de choisir le bon média pour se démarquer. Pour nouer une relation individuelle avec les candidats ou les salariés, Internet sort du lot. Nous avons, par exemple, profité de l'entrée d'Accenture dans le club Paris 2012, qui fait la promotion des Jeux olympiques, pour lancer un concept de communication de recrutement. Baptisée « Les jeunes avec les Jeux avec Accenture », cette opération propose à vingt étudiants cibles de devenir des e-reporters de la candidature de Paris 2012, via la tenue de blogs. Cette mission a fait mouche auprès des participants et de leurs congénères. Il y a un an, Pinault-Printemps-Redoute nous a confié la définition de sa Marque employeur. Nous avons recueilli l'avis de 2 800 salariés à travers le monde sur l'identité de l'entreprise. Constat : une image virtuelle pour la majorité d'entre eux. Le nom de la société est devenu le sigle PPR. Puis nous avons fait entrer l'entreprise dans « l'e-relation », tant avec les candidats qu'avec les salariés. Le site PPR Job a été rebaptisé People at PPR. Au-delà d'un site emploi, c'est devenu un vrai portail communautaire d'échanges et de partages, tant internes qu'externes. Une relation de transparence et d'information claire qui fidélise l'internaute, salarié ou candidat potentiel.

Cette démarche, qui humanise l'entreprise, ne risque-t-elle pas d'être vite contredite en cas de plan social ?

D.P.Non. À condition que le dirigeant s'engage personnellement. En cas de crise, pas question de changer d'attitude. Il suffit d'expliquer aux troupes le pourquoi et le comment de la situation. Le message pédagogique doit être cohérent dans une relation d'adulte à adulte. Sinon, c'est l'échec.

Vous êtes le patron d'une agence de 47 salariés. Appliquez-vous ce concept à votre propre entreprise ?

D.P.À la lettre, puisque le marketing social s'applique autant aux grands groupes qu'aux PME. En décembre 2003, j'ai lancé une enquête de satisfaction anonyme auprès de mes salariés. De quoi récolter leurs attentes et leurs frustrations dans une conjoncture morose. Puis, plusieurs groupes de travail bénévoles ont été montés sur notre langage, sur les droits et devoirs de chacun ou sur nos forces et faiblesses. Des conclusions de ces groupes est née notre Marque employeur, fondée sur le respect, l'honnêteté ou le refus de la langue de bois. Le 28 août dernier, nous avons abandonné notre étiquette d'agence pour celle de cabinet-conseil en marketing social : une nouvelle signature pour une identité d'équipe renforcée.

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