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étude

Le défi de l'anticipation

07/07/2005

Pour répondre à l'instabilité, règle dans l'économie mondialisée, les dirigeants français se distinguent de leurs homologues internationaux. Explications de Jean-Louis Petibon, directeur associé du cabinet de recrutement Egon Zehnder, qui vient de réaliser une étude internationale sur le management de crise.

Votre étude pointe des différences entre le management de crise en France et celui pratiqué aux États-Unis ou en Allemagne. Quelles sont-elles ?

Jean-Louis Petibon.Les dirigeants français privilégient davantage la gestion des équipes et des conflits. Ce sont des sujets sans doute plus épineux chez nous, dans une culture moins disciplinée que celle des Germaniques ou des Anglo-Saxons. Autre différence : 79 % des dirigeants hexagonaux sont soucieux de développer l'orientation client, contre 58 % outre-Rhin et 72 % au Royaume-Uni. Soit les Français sont en avance sur leurs voisins, soit ils prennent conscience de leurs difficultés à placer le client au centre des préoccupations de leurs cadres. Je penche pour la seconde option.

Les Français géreraient-ils moins bien les crises que leurs homologues étrangers ?

J.-L.P.C'est difficile à dire. Les entreprises américaines sont les pionnières du développement du capital humain. Une avance liée à leur taille et à leur ouverture à l'international. Chez PepsiCo, la valorisation des talents est au coeur de la stratégie du groupe, avec un large système de promotion et de motivation des cadres. Ces derniers sont tous incités à adopter des comportements proactifs dans une culture du court terme. En face, les sociétés françaises sont davantage orientées sur des stratégies de moyen terme autour d'une culture d'entreprise forte. Mais si les Américains virent plus vite de bord pour éviter un obstacle, les Français gardent mieux le cap.

Quelles sont les tendances du management de crise ?

J.-L.P.Les dirigeants planchent sur les moyens de faire du changement un véritable mode de fonctionnement. C'est un vaste chantier qui repose sur une meilleure valorisation des compétences clés de l'entreprise. Le tout pour passer d'un management de crise à un management d'anticipation. Définir une stratégie adaptée à l'instabilité ambiante est la première préoccupation des dirigeants qui élaborent des scénarios pour mieux maîtriser l'avenir. Mais la gestion des crises repose aussi sur la capacité à manager les hommes. Ainsi, la gestion des connaissances cède la place à la gestion des talents. Les enjeux des dirigeants sont maintenant d'attirer les meilleurs puis de faire fructifier leur capital de leadership. Il s'agit de développer la capacité des managers à guider leurs troupes dans un univers incertain.

Quel est le profil du manager de crise ?

J.-L.P.L'expérience est de plus en plus valorisée. Si, dans les années 1995-2000, les entreprises cherchaient des « top managers » de 35 à 45 ans pour leur dynamique d'action, elles confient aujourd'hui les commandes à des profils plus expérimentés, très utiles pour leur capacité d'anticipation. Les qualités d'adaptation prennent également le pas sur les compétences techniques. Par exemple, l'ouverture à l'international est de plus en plus prisée pour des postes de gestion d'équipes multiculturelles. On le voit chez les directeurs marketing des grands groupes, chargés d'harmoniser des stratégies mondiales en collaboration avec l'ensemble des filiales nationales. À eux d'adapter leur mode de management aux valeurs et à la culture de leurs interlocuteurs anglo-saxons ou asiatiques.

Quelles entreprises développent ce type de compétences ?

J.-L.P.Danone, par exemple, a mis en place un système pointu de gestion des talents. Vite détectés, ces hauts potentiels suivent un programme de développement professionnel. Ainsi, un cadre dirigeant aura forcément exercé une responsabilité opérationnelle dans un pays étranger, avant d'accéder à un poste stratégique. Moins mondialisé, Gaz de France privilégie plutôt la transversalité fonctionnelle. Au cours de leur carrière, les managers passent, par exemple, du commercial au marketing puis aux ressources humaines. De quoi leur apprendre à mieux gérer la complexité grandissante de leur environnement.

Au-delà du choix des hommes et du développement des compétences, existe-t-il d'autres leviers pour gérer les crises ?

J.-L.P.La communication en est un. Les Britanniques sont les plus conscients de son influence. Mais tous les dirigeants sont confrontés à la nécessité de transmettre aux salariés les tenants et aboutissants du projet d'entreprise. D'autant que ceux-ci sont de plus en plus sceptiques. Certains adoptent des comportements mercenaires, prêts à quitter l'entreprise à l'annonce d'une tempête. D'autres résistent au changement. Fédérer ces individualités reste épineux. Sans parler de l'importance stratégique de la communication externe face à des leaders d'opinion de plus en plus influents. Regardez ces analystes financiers, dont les commentaires peuvent faire chuter brusquement les cours de Bourse.

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