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Les fonctionnaires à l'épreuve du changement

06/10/2005

Pour accompagner les salariés des entreprises publiques confrontés au désengagement progressif de l'État, les agences-conseils en communication interne concoctent des stratégies de haute voltige.

EDF bradée au privé ? Les services publics menacés ? Ces questions étaient sur toutes les ­lèvres, le 4 octobre, lors de la grève nationale sur l'emploi, la précarité et le pouvoir d'achat. Privatisation des autoroutes, entrée en Bourse de GDF et bientôt d'EDF et d'Areva, ouverture à la concurrence de l'ANPE, de la SNCF, de La Poste (lire ci-contre)... Les sociétés publiques chamboulent leur organisation pour anticiper leur confrontation à la loi du marché. Mais au vu des réactions des salariés, ce genre d'opération pourrait bien tourner au vinaigre. à l'exemple de la Société nationale Corse-Méditerranée (SNCM), dont la privatisation provoque la ­colère des marins, qui prennent d'assaut un navire de la société.

Pour préparer le terrain et vaincre les résistances au changement, les entreprises publiques font appel au savoir-faire des agences corporate. Ces dernières mettent au point des stratégies à base de projet d'entreprise, d'actionnariat salarié et d'implication de l'encadrement intermédiaire.

« Une privatisation ou une perte de monopole brouille les repères des salariés. À nous d'aider l'entreprise à calmer les ­esprits en redonnant du sens », commente Jean-Michel Hieaux, vice-président exécutif d'Euro RSCG C&O, agence en charge de l'accompagnement du changement à France Télécom et à l'ANPE. Sa méthode ? « Pas de grand-messe ou d'affiches impersonnelles, mais une communication transparente qui justifie le changement. Le tout en mettant en valeur les bénéfices de la transformation pour l'entreprise, mais aussi pour les individus concernés. »

La tâche est pharaonique dans des sociétés à culture forte, où les salariés sont très attachés à la notion de service universel. « Les fonctionnaires sont un peu les gardiens du temple. Ils ont peur de perdre leur statut et le sens qu'ils donnaient à leur travail », observe l'anthropologue Marc Lebailly, cofondateur du cabinet-­conseil ACG. Sans compter que la perte d'un monopole transforme l'usager en client. Une nouvelle culture pas facile à acquérir. « Il s'agit d'abord de recomposer le corps social autour d'un nouveau projet d'entreprise, incarné par le dirigeant. Puis de jouer la carte de la sincérité et de la pédagogie sur le dispositif prévu pour atteindre ce but », prêche Laurent Habib, directeur général d'Euro RSCG C&O, qui applique cette méthode depuis mars 2005 chez France Télécom.

Le message est clair : l'économie mondialisée contraint les structures ­publiques à davantage de concurrence et d'autonomie, ce qui impose des réorganisations. Le 31 août dernier, l'État est passé sous le seuil de 33,3 % du capital de l'ex-monopole des télécommunications, perdant au passage sa minorité de blocage. Porté par son PDG ­Didier Lombard, le projet d'entreprise pour 2005-2008 prépare le terrain en ­interne. Baptisé Next, ce plan annuel vise à rendre les salariés acteurs de la transformation. Une ambition collective qui leur explique pas à pas la ­démarche de la direction. De quoi faire comprendre à chacun la nécessité de se mobiliser pour s'adapter au marché, quitte à parfois changer de métier.

Intéressement et options sur titres

Collectif, le projet de France ­Télécom valorise aussi les bénéfices du changement pour chaque salarié, après avoir créé des parcours individuels au sein de l'entreprise. Lancée à la mi-­septembre, la nouvelle formule du journal interne fait la part belle aux portraits des professionnels incarnant les réussites de la nouvelle orientation client. « Une stratégie de mise en valeur des pionniers du changement, qui place chacun dans une dynamique positive », commente Laurent Habib.

Dans cette logique, l'actionnariat ­salarié joue un rôle clé. Après les primes aux résultats et autres modes d'intéressement personnel, France Télécom a franchi une dernière étape symbolique vers le privé en annonçant, le 6 septembre dernier, la mise en place d'un plan d'options sur titres.

Même stratégie chez EDF, dont la cotation en Bourse est imminente. La nouvelle concurrence sur les marchés de l'électricité pousse le groupe à mener sa mutation tambour battant. Le 13 juillet 2005, un accord entre la direction et les syndicats a créé un nouveau fonds commun de placement. En outre, 15 % des titres proposés au public devraient être réservés aux agents d'EDF.

Ce genre d'avantages court-circuite souvent la contestation syndicale. En juillet dernier, lors de l'ouverture du capital de Gaz de France, le plan d'actionnariat salarié a suscité une forte adhésion chez les collaborateurs, dont 77 % ont souscrit des actions. Et cela malgré l'opposition des principaux syndicats. Baptisé Grandir ensemble, le guide de l'actionnaire salarié, élaboré d'après les conseils de l'agence Altedia, présentait cinq formules plutôt alléchantes. En plus d'une décote sur chaque titre et d'un abondement de l'entreprise, l'opération a prévu d'allouer, sous certaines conditions, une action gratuite par action achetée. « C'est un peu la pilule pour faire avaler la privatisation », remarque Michel Lamy, secrétaire national CFE-CGC, qui précise que les syndicats sont alors mis devant le fait accompli. « À nous d'assurer le meilleur accord pour les salariés », ajoute-t-il, avant de préciser que les tracts explicatifs des syndicats aident indirectement à vendre le projet auprès des salariés.

Autre précaution possible : garantir les acquis des salariés de la fonction publique. Dans le cadre de la loi sur le changement de statut d'EDF et de Gaz de France, l'État a notamment fixé des conditions de départ à la retraite avantageuses.

Gérer l'effet miroir

Selon Éric Zajdermann, PDG de l'agence Stratéus (Lowe), l'accompagnement du changement repose surtout sur l'implication des cadres intermédiaires : « Il s'agit de leur fournir l'argumentaire leur permettant de dédramatiser la situation auprès des équipes. » Pour accompagner la modernisation de la distribution du courrier à La Poste, en vue de l'ouverture complète du marché à la concurrence en 2010, son agence a mis au point des kits de communication à destination des ­cadres. « De quoi leur permettre d'animer des réunions mensuelles avec leur équipe sur les avancées du projet et favoriser une communication de proximité plus transparente », explique-t-il. Bilan : depuis le lancement, en 2003, du plan Cap Qualité Courrier, la part des lettres distribuées en jour +1 est passée de 70 % à 80 %. « Ces résultats satisfaisants ont évidemment fait l'objet d'une communication interne », explique Éric Zajdermann, avant de préciser que les salariés sont également très sensibles à l'image de leur entreprise à l'extérieur.

Cet effet miroir reste cependant délicat à gérer. « La gestion du changement est globale. Elle implique une communication à la fois interne, financière et externe. Le cas des entreprises publiques est sans doute le plus difficile à aborder », confirme Laurent Habib, d'Euro RSCG C&O. L'opposition de l'opinion publique aux privatisations pourrait avoir des effets dévastateurs sur des salariés en plein changement voulu ou subi. L'écho de la contestation du 4 octobre et l'empathie des téléspectateurs avec les marins de la SNCM en plein désarroi, sont suivis de près par des directions sous tension. Cela explique peut-être pourquoi les porte-parole d'EDF, de GDF ou de l'ANPE n'ont pas souhaité répondre à nos questions. La bonne communication a ses limites.

Les Nouveaux Gladiateurs,Jean-Michel Hieaux,Éditions Michalon,15E.

Les Fossoyeurs des services publics,Gadault Thierryet NicolasOlivier, Le Cherche-Midi,14E.

Service public : pourquoi ça coince?,Philippe Galy,Éditions d'organisation,19E.

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