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Le syndrome du changement permanent

03/11/2005

Pierre Zimmer, journaliste reconverti dans les relations publiques, et Patrick Krasensky, consultant en management, publient Surtout, ne changez rien (Éditions d'Organisation). Provocateurs, ils pointent la frénésie du changement chez les dirigeants.

Fusions, privatisations, course à l'innovation... les entreprises changent à vitesse grand V. Le titre de votre livre est-il une provocation ?

Pierre Zimmer. Vous aussi, vous avez remarqué... Notre livre est surtout un antimanuel de la conduite du changement. Iconoclaste, il rompt avec la masse de livres recettes, écrits par les gourous du management.

Patrick Krasensky. Les dirigeants ont attrapé la manie du « bougisme ». Les entreprises vivent une sorte de syndrome du changement permanent, où les salariés sont sans cesse contraints d'évoluer, sans vraiment savoir pourquoi ni comment. Si les ruptures technologiques ou commerciales sont réelles, il y a peut-être une possibilité de les mobiliser autrement...

Cette frénésie de changement est-elle préjudiciable à l'entreprise ?

P.Z. Regardez la valse infernale des dirigeants. Tous les trois ou quatre ans, un nouvel arrivant cherche à laisser sa marque à tout prix. Il s'empresse d'élaborer un nouveau projet d'entreprise et de le faire connaître à grand renfort de communication. Mais en face, les salariés sont déjà exténués par les changements précédents. Bilan : leur résistance plus ou moins passive provoque l'inverse de l'effet escompté.

P.K. Un dirigeant en a fait les frais. Nouvellement nommé à la tête d'une grande entreprise du BTP, il s'est dépêché de monter des groupes de travail pour plancher sur les moyens de résorber les pertes de parts de marché. Baptisé « Tous au top ! », le projet est vite devenu « Tous au flop ! » dans la bouche des salariés qui n'ont pas adhéré une seconde à la vision de leur nouveau leader. Ils ont même menacé de faire grève. Lorsqu'il a fait appel à moi, c'était trop tard ! Ce patron a dû faire marche arrière.

Vous avez travaillé pour Chanel, Aubade, l'ex-Cogema ou Suez. Quels sont, d'après votre expérience, les ressorts de la résistance au changement chez les salariés ?

P.K. Les blocages sont à la fois individuels, structurels, conjoncturels et collectifs. Mais le dénominateur commun est souvent le manque de vision et de pédagogie autour du projet d'entreprise. Dans le « baromètre stress », réalisé par la CFE-CGC [syndicat de l'encadrement] en février dernier, 43 % des cadres estimaient être mal informés sur la stratégie de l'entreprise. Sans plan de vol, pas étonnant que les salariés refusent de monter dans l'avion-entreprise.

P.Z. Le phénomène est particulièrement difficile à gérer en France, où le modèle social veut à la fois la protection et la flexibilité. De plus, la réglementation du travail est complexe. Ces paradoxes favorisent plutôt les résistances au changement que le goût de l'aventure managériale, même chez les patrons. Il ne faut pas pour autant tomber dans la caricature du Gaulois râleur. Mais c'est vrai que le risque, en France, est assimilé au danger. Les Anglais disent « to take a chance », « saisir une opportunité ». Ici, on est un peu victime de « l'immobilité immobilisante ».

Comment vaincre cet immobilisme ?

P.K. Cela ne s'apprend pas dans les livres. Calquer des méthodes toutes faites sur une organisation incapable de les digérer est voué à l'échec. Il est urgent de repenser les méthodes de conduite du changement, en arrêtant de confondre la motivation individuelle et la mobilisation collective.

P.Z. D'autant que les stratégies de rupture lors d'une fusion, d'une migration de produits ou d'une conquête de marchés dépendent de l'histoire et de la culture de chaque entreprise.

Quelle est alors la posologie de « l'élixir du changement » ?

P.K. Il n'existe pas de recette type. Il s'agit plutôt de gérer avec doigté les paradoxes auxquels l'entreprise est confrontée : le court et le long terme, l'individuel et le collectif, le global et le local, etc.

P.Z. La personnalité du dirigeant joue aussi un rôle clé. Steve Jobs, chez Apple, ou Richard Branson chez Virgin, ont compris l'importance de donner du sens pour insuffler un management à la fois collectif et individuel. Ils ont adapté leur stratégie aux codes culturels de leur entreprise et surveillent en permanence le niveau d'énergie dont l'entreprise dispose.

Quel rôle joue la communication interne dans ce cocktail managérial sur mesure ?

P.Z. Elle est là pour que tous les talents individuels suivent le même cap. C'est très utile, à condition d'avoir préparé le terrain. Les cadres détectent vite les dissonances entre la communication verbale et non verbale de leur direction. Leur sentiment d'appartenance diminue, alors qu'ils sont des relais essentiels des messages du patron auprès des équipes. Au final, les beaux discours sans lendemain favorisent plus les résistances au changement qu'ils ne les neutralisent.

P.K. Emmanuel Altmayer, directeur général de Schindler France, l'a bien compris. Avant de délocaliser sa production dans des pays émergents, il a réfléchi à la vocation de son entreprise dans six à dix ans. Je l'ai ensuite aidé à formaliser ce projet adossé sur le service client. Appelé « Odyssée », en référence à un voyage, le projet a suscité l'adhésion de la quasi-totalité des salariés. La communication a jouéun rôle clé dans cette réussite, mais Emmanuel Altmayer a surtout su prouver ses dires par les faits. Avant, la première place du parking lui était réservée. Maintenant, elle est destinée aux visiteurs de l'entreprise. L'exemplarité est le secret du succès.

En vol, comment garder le cap ?

P.K. Mieux vaut jouer sur des leviers comme la transparence et la pédagogie sur les avancées du projet. Mais avant tout, les dirigeants devraient arrêter de dire le mot « changement » ! Le terme est, par définition, anxiogène.

Surtout ,ne changez rien. Patrick Krasenskyet PierreZimmer. Éditions d'Organisation , 266 pages ,18euros.

www.surtoutchangezrien.com

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