La déprime des petits chefs

Plutôt que de miser sur une plus grande liberté d'action donnée aux managers intermédiaires, d'autres entreprises jouent la carte du dialogue en développant des outils de communication interne. Pour donner plus de sens aux informations diffusées du sommet vers la base et vice versa, PSA Peugeot-Citroën a même créé une nouvelle fonction : le responsable de la communication managériale. « Nous sommes entrés dans l'ère des managers communicants », déclare Maurice Imbert.

De nombreuses entreprises suivent cette voie. Safran est en train de déployer Snecmanager, un extranet consacré à ses six mille managers. L'outil comprend des informations privilégiées sur le sens de la stratégie de l'entreprise permettant aux managers de faire face aux questions de leurs équipes. Mais aussi un centre de ressources documentaires et, surtout, des systèmes interactifs d'échange (chats, forums) avec la direction générale. Chez Rhodia, pour chaque décision stratégique ou considérée comme telle par le management intermédiaire, des documents sous forme de questions-réponses leur sont transmis. « Mis à part 5 % de sujets confidentiels, le top management doit tout dire aux managers de proximité, estime Max Matta, directeur des ressources humaines de Rhodia. C'est l'une des conditions pour qu'ils nous fassent remonter les informations de la base. »

Attention toutefois à ne pas bombarder les managers, déjà débordés, d'une kyrielle de nouveaux outils gadgets. « Les managers doivent avoir le sentiment que la communication leur est utile pour atteindre leurs objectifs, martèle Maurice Imbert (Inergie Consultant). Il faut donc que cela rentre dans les critères d'évaluation RH des managers. » Rhodia commence à emprunter ce chemin. Une prime de commandement à destination des managers est en cours d'élaboration. À côté de la performance pure, la capacité du manager à faire émerger des idées dans son équipe sera notamment prise en compte comme nouvel indicateur RH. « Un bon chef, ce n'est pas seulement celui qui a des idées, mais celui qui sait les faire émerger », justifie Max Matta.

Former les états-majors aussi

De même, ING Direct a mis en place, fin 2005, des formations au management intermédiaire pour ses superviseurs de plateaux téléphoniques. Le nombre de réunions et d'entretiens réalisés, la fidélité des collaborateurs sont des items majeurs de la performance générale du manager. Reste une question fondamentale : le top management est-il incité à mieux communiquer avec les équipes d'encadrement ? « Un escalier se balaie toujours par le haut», explique Philippe Tramond, directeur général du cabinet Pilotis, qui a mis en oeuvre la solution chez ING Direct. « Si nous ne formions pas parallèlement le top management, cela n'aurait pas de sens. » Certains pointent pourtant le manque d'entrain des états-majors. « Dans les faits, ils sont réceptifs aux formations à la communication interne pour leurs équipes, mais pas pour eux-mêmes », conclut Maurice Imbert.