La déprime des petits chefs

09/03/2006 - Délaissés par leur hiérarchie, les managers intermédiaires vivent une crise d'identité. Pour qu'ils restent de fidèles relais de la direction générale, les entreprises multiplient les outils de communication interne.

Jérôme, manager dans un grand réseau de distribution, ne sait plus comment joindre les deux bouts. Entre les entretiens d'évaluation des membres de son équipe lui demandant des droits individuels à la formation (DIF), les courriels de la direction à traiter en urgence, les réunions d'activité à mener et ses propres objectifs opérationnels, il ne se sent pas « outillé » pour remplir ses missions. Pis, il n'adhère plus aux directives de sa hiérarchie. « Un nouveau projet " prêt à l'emploi ", pondu par la direction générale, vient de me tomber dessus, grommelle-t-il. Je n'ai aucune marge de manoeuvre pour atteindre les 10 % de croissance demandés. Comment voulez-vous, dans ces conditions, diriger une équipe et croire en ce que vous faîtes ? »

Redonner du pouvoir au terrain

Le cas de Jérôme n'est pas isolé. Pris en étau entre le siège et le terrain tout en assumant des tâches de plus en plus diverses, les managers intermédiaires vivent, selon Maurice Imbert, chargé de mission chez Inergie Consultant, « une crise de légitimité et d'identité ». « Cette population trop longtemps délaissée par sa hiérarchie a fini par lui rendre la pareille, note-t-il. Aujourd'hui, les messages verticaux des comités de direction, souvent déconnectés des réalités du terrain, ne passent plus. » Un problème de taille pour les entreprises : ces managers, censés prêcher la bonne parole de la direction, sont ceux qui font tourner la boutique.

Conscientes des enjeux, certaines entreprises s'emploient à rectifier le tir. La Caisse d'épargne de Haute-Normandie a ainsi décidé de préserver son management intermédiaire de sa ligne hiérarchique en le mettant sous cloche pendant huit à dix semaines. Concrètement, les managers travaillent in situ, en ateliers, avec leurs équipes sur différents thèmes (commercial, accueil de la clientèle, etc.). La direction fixe les objectifs, aux managers de définir les moyens d'y parvenir. « L'idée est de redonner du pouvoir au terrain, explique Jean-Michel Romero, chargé de l'animation du réseau de la Caisse d'épargne de Haute-Normandie. Et de faire comprendre à nos managers qu'ils ont des marges de manoeuvre, des espaces de liberté pour mener les équipes aux objectifs. » Un procédé qui « brise le cercle vicieux : pilotage par le haut, management intermédiaire démotivé, perte de confiance », estime Anne Risacher, directrice du cabinet Kea&Partners, spécialisé dans la conduite du changement, à l'origine de la mise en place de la solution dans la banque. La méthode est efficace : tous les indicateurs de performance de cette Caisse d'épargne sont orientés à la hausse. Le taux de concrétisation des rendez-vous a progressé de 10 %, la satisfaction client de 20 à 25 %. Testée en mode laboratoire dans un seul point de vente en octobre 2004, la méthode a été reprise à leur compte par douze agences depuis. Une quarantaine devrait les imiter avant la fin de l'année.