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La gestion d'une entreprise à l'épreuve du collectif

09/03/2006 - par Manuel Jardinaud

Le principe égalitaire (un employé, une voix) des Sociétés coopératives ouvrières de production permet une forte implication des salariés. Mais la gestion des hommes manque parfois de souplesse.

C'est un modèle à part : les Scop, ces sociétés coopératives ouvrières de production, fondées à la fin du xixe siècle, sont 152 en France, imprimeries comprises, dans le domaine de la communication. Leur poids économique n'est pas négligeable : 250 millions d'euros pour 2 200 salariés. Des salariés au statut particulier : près de 80 % d'entre eux sont à la fois employés et sociétaires, c'est-à-dire qu'ils possèdent une part de l'entreprise, sur le principe « un homme, une voix ». Leur rôle : élire les dirigeants et voter les décisions stratégiques de leur entreprise.

Pour Joël Loubert, président de la Fédération des Scop de la communication, « il s'agit certainement d'un modèle d'avenir, car il remet le salarié au centre de sa société ». Il dirige également L'Yonne républicaine, l'un des deux quotidiens, avec Le Courrier picard, à avoir le statut de coopérative. « Le rôle principal de la Scop est de faire partager le fruit du travail de chacun », explique-t-il. De fait, tout salarié, qui devient associé au bout d'un an ou deux, verse à son ­entreprise un capital fixe ou un pourcentage de son salaire. La somme lui est restituée telle quelle en cas de départ. À L'Yonne républicaine, il s'agit d'un mois de salaire, une fois pour toute. Chez Nuances du Sud, une agence de communication basée à Toulouse qui emploie 16 personnes, « on prélève 5 % maximum du salaire brut, avec un plafond de 4 500 euros, et 1 % au-delà », explique Louis-Marie Bouyer, directeur général élu par l'assemblée générale des ­salariés-­coopérateurs.

Débattre avant d'imposer

Au-delà de l'investissement et de la rémunération - la participation et l'intéressement occupent une place centrale dans la politique salariale et managériale d'une Scop -, le vote des salariés sur la stratégie de la société a des répercussions. « C'est parfois une source de conflits, car il y a discussion. Mais cela n'empêche jamais de prendre des décisions », confie Michel Comtour, directeur commercial de la société bretonne IOV Communication (21 associés-salariés). Joël Loubert se veut positif, lui qui « gère » 198 coopérateurs : « Nous avons l'habitude de discuter des projets lors d'ateliers. Et c'est lorsque nous sommes tombés d'accord que nous prenons une décision. C'est peut-être long mais, contrairement à une entreprise classique, on n'impose pas avant pour débattre ensuite. » D'où une implication forte des salariés dans les projets adoptés. Le changement est, de fait, accepté par tous.

Choc des cultures

Si elle reconnaît la plus grande responsabilisation et l'autonomie accrue des salariés des Scop, Valérie Held, directrice du développement de Nuances du Sud, tempère : « Cela pose néanmoins des problèmes de management. Soumise au vote, la direction élue est obligée de convaincre du bien-fondé de ses idées. Cela peut générer une certaine inertie. » De plus, du fait des valeurs sociales portées par son statut, Nuances du Sud, qui s'est progressivement tournée du prépresse vers la communication, a refusé de licencier. D'où « une problématique de formation, importante pour impliquer les plus anciens », poursuit-elle. Louis-Marie Bouyer ajoute : « La diversification a entraîné un problème de gestion des ressources humaines, afin de réussir à faire cohabiter deux cultures. »

Le management lui-même n'est pas à l'abri des tensions. « Un de mes commerciaux est également membre du conseil d'administration, comme moi. Nous sommes sur un pied d'égalité et, pourtant, je suis son supérieur hiérarchique », confie Michel Comtour. Il ne s'arrête néanmoins pas à ce qu'il considère comme anecdotique. Et de conclure : « Oui, nous avons un management différent. Chez nous, il est plus respectueux. »

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