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Méthodologie

Les cinq règles d'or de l'évaluation

15/06/2006

Impliquer le management. « Le principal blocage de l'évaluation, ce n'est pas le budget ni les outils, mais les managers », estime Catherine Broyez, directrice de projets chez Inergie Opinion. Pour faire en sorte qu'ils s'impliquent, certaines entreprises intègrent la communication des managers dans les critères d'évaluation RH. Ainsi, depuis moins d'un an à La Poste et chez Airbus Industrie, ceux-ci sont évalués par les membres de leur équipe sur leur aptitude à bien communiquer. Le risque : que cet outil de progrès ne se transforme en outil de règlement de comptes.

Informer le personnel et les partenaires sociaux. Si l'adhésion du top management est indispensable, tous les autres acteurs de l'entreprise doivent être informés des actions mises en place. « Cette information doit s'accompagner de trois engagements, insiste André de Marco. Garantir la confidentialité des réponses, s'engager à publier les résultats et informer sur les actions correctrices qui en découleront. »

Soigner le contenu du questionnaire. Pour ne pas surcharger des salariés déjà très sollicités, les experts de l'évaluation conseillent de limiter le nombre de questions à une vingtaine. L'Association française de communication interne (AFCI) préconise d'éviter les questions « peu précises, compliquées, trop ouvertes ou redondantes », celles « dirigeant les réponses » ou encore la facilité de la case « ne sait pas ». Dans leur offre de questionnaire, les principaux instituts de sondage proposent des questions faisant partie d'un tableau comparatif avec d'autres entreprises. De quoi mieux se situer par rapport à la concurrence.

Diffuser l'enquête au bon moment. Rien de pire que de diffuser une enquête lors d'une période mouvementée, telle une fusion ou une restructuration. Sous le coup de l'inquiétude ou de la colère, les salariés auraient tendance à se défouler. « En revanche, avant qu'ils soient au courant des changements à venir, il est judicieux de lancer l'enquête, pour mieux anticiper leurs réactions », juge Catherine Broyez. Autres moments privilégiés : la refonte ou le lancement d'un support de communication. En octobre 2005, l'afficheur JCDecaux a ainsi distribué un questionnaire à la moitié de ses sept mille cinq cents collaborateurs pour évaluer leur ressenti sur le passage au tout-intranet du groupe.

Jouer les synergies pour limiter les coûts. « Pour bien évaluer la communication interne, il faut y consacrer au minimum 5 % des ressources du service », indique Assaël Adary, d'Occurrence. Pas simple de convaincre les différentes parties prenantes. D'autant qu'un baromètre ne porte ses fruits qu'en année deux. Une solution : s'appuyer sur des indicateurs ressources humaines existants (entretiens individuels, évolution de l'absentéisme, du turn-over, analyse des tracts syndicaux, etc.) ou profiter d'un baromètre social pour y intégrer son module de questions. Thomas Piettre, directeur de l'agence de communication Com On Light, évoque des synergies avec la communication externe : « La promotion interne d'une marque bénéficie de moins de 1 % des budgets de promotion externe. Ce potentiel pourrait être beaucoup mieux exploité. » En effet, Nike, IBM, Accor ou Club Med, qui font du « management par la marque » en interne, ne semblent pas s'en plaindre...L.L.

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