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Petits conseils à l'intention des nouveaux patrons

07/09/2006 - par Lionel Lévy

Changer de patron est un moment clé dans la vie d'une entreprise. Actionnaires, salariés, clients, tous attendent le nouvel arrivant au tournant. Quelques trucs pour se faire accepter.

Mon nouveau bureau ? Je ne l'ai vraiment découvert que trois semaines après mon arrivée, explique Anthony Loizeau, directeur général de Kompass France depuis tout juste un an. Avant, j'étais trop occupé à faire connaissance avec mes nouveaux collaborateurs. » Et pour cela, ce jeune cadre de trente-six ans, précédemment en charge du réseau des boutiques France Télécom, n'a pas ménagé sa peine. Audits des cadres dirigeants, entretiens individuels avec une quarantaine de salariés de l'entreprise « choisis au hasard » (Kompass compte 250 collaborateurs), rencontres avec les responsables syndicaux, visites de clientèle en compagnie des commerciaux... Le nouveau patron de la filiale B to B de Pages jaunes a même effectué un stage ouvrier de dix demi-journées dans les différents services de l'entreprise. Un peu trop ? Peut-être. Mais sans aller jusqu'à préconiser au nouvel homme fort d'enfiler le casque du métallo, tous les experts du placement de dirigeants s'accordent sur l'importance de cette période d'écoute et de diagnostic. Une phase de prise de pouls qui doit durer deux à trois mois minimum. « C'est l'étape clé de la réussite d'un nouveau dirigeant, explique Pierre Pupier, président du cabinet de recrutement Addill. À côté du diagnostic financier, rien de tel que de sonder les troupes pour évaluer les forces et faiblesses d'une entreprise. »

S'il s'agit de mieux comprendre le fonctionnement de l'entreprise et ses éventuels dysfonctionnements, ce passage en revue sert aussi d'autres fins. « Ces rencontres permettent de repérer les leaders d'opinion, les gens sur qui le dirigeant peut et doit compter pour constituer son premier cercle », précise Alain Tanugi, PDG du cabinet de recrutement Transearch International. Elles ont aussi pour but de rassurer les hommes en place : nouveau patron rime souvent avec réorganisation. Écueil à éviter : placer d'entrée ses hommes aux postes clés. « Il faut, dans un premier temps, faire confiance aux équipes en place, conseille Alain Tanugi. À moins de vouloir se mettre à dos les collaborateurs restants. » À ses yeux, les seules personnes « transportables » d'entrée de jeu dans les valises du nouveau patron, sont la secrétaire, « femme de confiance par excellence », et le directeur de la communication (interne ou financière de préférence), « véritable porte-voix » du PDG. Ainsi, Carlos Ghosn, chez Renault, et Jean-Pascal Tricoire, le jeune (quarante-deux ans) successeur d'Henri Lachmann chez Schneider Electric, ont procédé de la sorte. Pour celui-ci, arrivé à la présidence du directoire de Schneider en mai dernier, la nomination d'un proche, Martin Hanna, à la direction de la communication managériale, est une arme de plus pour asseoir son autorité après la présidence charismatique de son prédécesseur. Il n'empêche, malgré la solide expérience du nouveau PDG en interne, des collaborateurs récalcitrants peuvent subsister. « Le cas le plus complexe survient quand des divergences ont eu lieu au sein du conseil d'administration sur le choix du nouveau président, explique Pierre Pupier. Cela arrive dans 10 % des cas. » Bonjour alors les peaux de banane ! Du côté des salariés, les pièges seraient moins nombreux. « Le roi est mort, vive le roi, c'est généralement le credo des salariés, juge Pierre Pupier. Les mécontents font rapidement leurs valises sans faire de vagues, de peur des représailles de l'homme de réseau qu'est un PDG. »

Comment asseoir son autorité quand on remplace un président charismatique ? C'est aussi la question qu'a dû se poser Jean-Pierre Séguret (depuis 1987 chez DDB), nommé président du directoire de DDB France en lieu et place d'Hervé Brossard en fin d'année dernière. « Je n'ai jamais cru à l'homme providentiel, jure-t-il. J'ai donc posé comme condition de ma nomination d'être entouré par des coprésidents. » En l'occurrence Bertrand Suchet et Xavier Romatet, avant que celui-ci, parti diriger le groupe de presse Condé Nast, ne laisse sa place à Pierre Le Gouvello, anciennement vice-président exécutif de DDB France. Trop grand le costume du patron pour un seul homme ? « Absolument pas, assure-t-il. J'ai souhaité transformer les modes d'expression symbolique du pouvoir pour donner un signal fort à nos collaborateurs : pour gagner, nous devrons dorénavant tous travailler ensemble. » Concrétisation en mai 2006 avec le lancement du projet « Co-Create », fondé sur un travail coopératif entre les enseignes du groupe (vingt-quatre sociétés en France) et ses clients.

Une recette bien appliquée

Reste à savoir comment communiquer et se comporter auprès des différentes parties prenantes de l'entreprise. La recette avancée n'a rien de révolutionnaire, mais elle doit être appliquée avec constance. Il faut à la fois jouer la séduction auprès des actionnaires pour obtenir leur confiance, valoriser le travail du conseil d'administration toujours plus actif et puissant, s'assurer de l'adhésion du « top management » tout en lui montrant sa force et enfin donner le sentiment de faire participer au maximum les salariés aux différents projets de transformation de l'entreprise. « Les présidents qui réussissent ne sont pas ceux qui ont la meilleure idée, mais ceux qui parviennent à mobiliser leurs troupes autour d'un projet », rappelle Pierre ­Pupier (Addill).

Un message reçu cinq sur cinq par ces quadragénairess récemment intronisés aux commandes des entreprises. Dès sa nomination, Jean-Pierre Séguret (DDB France), qui tient à déjeuner deux fois par semaine avec des collaborateurs différents « pour ne pas perdre le contact terrain », a ainsi réuni une cinquantaine de managers à Marcoussis, dans l'Essonne, « pour leur faire partager sa vision ». Jean-Pascal Tricoire (Schneider Electric) a eu une démarche équivalente, lançant même depuis septembre 2006 un blog du comité de direction à destination de sept cents managers, accessible dès janvier 2007 à l'ensemble des salariés.

Ménager le prédécesseur

Enfin, dernière personne avec qui soigner ses rapports : son prédécesseur. Car les anciens dirigeants ont bien souvent du mal à lâcher les rênes, se recasant notamment, à l'instar de Henri Lachmann (Schneider Electric) ou de Hervé Brossard (DDB France), à la tête du conseil de surveillance de l'entreprise (ce dernier gardant un bureau mitoyen avec celui de Jean-Pierre Séguret). Difficile, dans ces conditions, de se sentir réellement les mains libres. Mais jouer la carte du relationnel ou du participatif n'est pas suffisant. C'est sur des actes que sera jugé le nouveau patron. « Au bout de trois mois, il doit être capable de définir les structures organisationnelles, et au bout de six, la nouvelle stratégie de l'entreprise, prévient Alain Tanugi. Sans quoi son mandat pourrait bien s'achever brutalement. »

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