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Qui a peur des baromètres sociaux ?

19/10/2006 - par Lionel Lang

Les questionnaires internes se banalisent dans les grandes entreprises désireuses de prendre la température de leurs troupes. Si l'outil est efficace, il peut aussi inquiéter. À tous les échelons.

Dès le hall d'entrée, de petits panneaux rouge et gris attirent l'attention : « Plus que quelques jours... » Placardée devant les ascenseurs, une grande affiche verte confirme : « Votre avis compte ! » Et sur chaque ordinateur, un message enfonce le clou via l'intranet : « Votre participation est importante. » En cette fin septembre, le visiteur de passage chez Prisma Presse (Geo, Capital, Voici, etc.) peut difficilement ignorer que le groupe est sur le point de conclure une enquête de satisfaction auprès de ses salariés. Une opération de grande ­envergure - 900 personnes sont concernées - où chacun, armé d'un questionnaire anonyme divisé en 90 « items », est invité à évaluer ses conditions de travail : intérêt du poste et politique salariale, qualité des relations avec son responsable hiérarchique direct ou utilité de la formation continue... « Cette enquête existe depuis trente ans chez Bertelsmann, notre maison mère, et c'est la deuxième fois que nous y participons, explique Philippe Pouzeratte, directeur des ressources humaines de Prisma. Cette année, elle a concerné 80 000 salariés dans 47 pays ! Partout, l'objectif est le même : établir une communication directe, sans filtre, avec les salariés et évaluer la santé sociale de notre entreprise. »

Donner son avis en toute liberté... Qui ne se féliciterait d'une telle occasion ? En fait, une proportion non ­négligeable des intéressés ! « Nous avons rencontré des interrogations et des réticences, reconnaît Philippe Pouzeratte. D'une part, de nombreux salariés doutaient de l'efficacité de l'initiative ou de la confidentialité des données. D'autre part, des managers se sont inquiétés de se voir remis en question par leurs équipes... » Autant de réticences que rencontrent tous ceux - et ils sont de plus en plus nombreux - qui commandent ces « baromètres sociaux », créés aux États-Unis dans les années soixante-dix. « Les grandes entreprises françaises, notamment publiques, s'y sont mis dans les années quatre-vingt pour évaluer le risque de grève, rappelle ­Antoine Solom, directeur général adjoint d'Ipsos Loyalty. Aujourd'hui, ils se banalisent et deviennent des outils de pilotage, pour valider le degré de mobilisation des troupes ou leur adhésion aux orientations stratégiques du groupe, par exemple lors d'une fusion. » Ainsi, Axa interroge chaque année ses 90 000 salariés partout dans le monde, EDF ausculte annuellement ses commerciaux et Europ ­Assistance fait le point tous les deux ans sur son « plan Colombus », qui vise à tripler ses bénéfices d'ici à 2010.

« Avec ces enquêtes, on signifie aux ­salariés que la réussite passe aussi par eux, résume Alain Renaudin, directeur général adjoint de l'Ifop. C'est un bon moyen de relancer la motivation, et donc d'améliorer la performance économique de l'entreprise. À condition d'en expliciter les enjeux. » En clair, le questionnaire peut-être un outil de communication interne intéressant. Mais pour vaincre les réticences et collecter un maximum de réponses, sa mise en oeuvre doit s'accompagner de nombreuses réunions et courriers d'explications. La mise en place d'une « hot line » est également judicieuse. Elle permettra notamment de répondre à une préoccupation majeure : les questionnaires ne vont-ils pas être lus par ceux qu'ils sont censés critiquer ?

Pour apaiser les craintes, Prisma Presse a installé des urnes destinées à recueillir les questionnaires sous enveloppes scellées. Ces urnes ont ensuite été envoyées à un prestataire indépendant, également chargé de collecter les réponses en ligne. Après analyse, les résultats seront communiqués à la direction sous forme de tableaux, et pour les résultats les concernant, aux chefs de service. Ipsos et l'Ifop procèdent de même. Efficace, mais coûteux : environ 20 000 euros pour une enquête menée auprès de 5 000 salariés. « Trop cher pour les petites entreprises, se désole Jean-Yves ­Ségura, directeur de projet à la Secma, une société du bâtiment bordelaise. Avec 40 salariés, nous n'avons même pas de DRH ! » En juillet 2005, il a donc fait appel à l'Association régionale pour l'amélioration des conditions de travail, qui a fourni un questionnaire type et a analysé les données (lire l'encadré). Au vu des réponses, un plan de formation et une politique d'intéressement ont été mis en place.

Épée de Damoclès

« Lancer un questionnaire interne, c'est se mettre au pied du mur : ceux qu'on a interrogés attendent forcément du changement en retour, note Jean-Louis Mutte, directeur de Sup de Co Amiens et ancien responsable RH d'Accenture et Xerox. Or, nombre de chefs d'entreprise n'aiment pas se voir imposer leurs priorités. Quand ils n'ont pas, tout simplement, peur des résultats négatifs... » Pourtant, bien utilisées, ces données sont précieuses. « Par ce biais, nous avons déterminé quelles étaient les cinq valeurs phares communes à nos 33 filiales, témoigne Pascale Giet, directrice de la communication d'Europ Assistance. Elles sont désormais systématiquement mises en valeur dans notre communication, externe comme interne. » Quant aux points négatifs, il serait dangereux de les escamoter, même s'ils font grincer des dents le management : le plus souvent, ils sont déjà perçus par tous... « Ce sont les chefs les plus autoritaires qui tremblent en attendant les résultats », s'amuse ce cadre francilien d'Auchan, interrogé tous les deux ans. Reste qu'il est rare qu'un manager se fasse sanctionner durement suite à ces questionnaires. « Ils révèlent rarement un dysfonctionnement et ne font que confirmer une mauvaise impression préalable, assure Jean-Louis Mutte. Des sanctions, éviction ou mutation, sont possibles. Elles ne tombent jamais du ciel. »

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