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Les collectivités adoptent la culture de la performance

02/11/2006 - par Lionel Lévy

La culture du résultat gagne du terrain dans les collectivités. Mais la communication interne, qui devrait accompagner cette évolution, est encore trop souvent absente.

Une révolution silencieuse est à l'oeuvre dans la fonction publique. Plus de 30 % des agents partiront en effet à la retraite d'ici 2012. La démographie n'est pas le seul facteur de ce bouleversement : l'impact d'une réforme de la fonction publique, incluse dans la loi organique relative aux lois de finances (Lolf), commence à se faire sentir. Cette refonte budgétaire impose d'englober dans une même enveloppe la gestion des crédits et des effectifs. Autant dire qu'il s'agit de l'amorce d'une réflexion profonde sur le management des agents et la gestion des ressources humaines au sein du service public. But avoué : introduire une culture du résultat dans l'administration en imposant aux cadres de se convertir au management par objectifs. La Lolf promet donc de bousculer significativement les modes d'évaluation et de rémunération des agents. La sacro-sainte règle de l'ancienneté a du plomb dans l'aile. Un joli cas d'école en termes d'accompagnement du changement.

« La fonction publique territoriale est traversée par la recherche de performance, note François Geuze, professeur associé en charge du DESS Management des ressources humaines de l'université de Lille. Et bien que les collectivités locales n'aient pas encore à appliquer la Lolf, nombre d'entre elles l'adaptent déjà à leur nomenclature budgétaire. » À la ville de Paris, par exemple, Véronique Bédague-Hamilius, directrice des finances, propose depuis plus d'un an à ses directions opérationnelles de réfléchir à leur budget en fonction d´indicateurs de performance, discutés directement avec les agents concernés. Initiative similaire à la communauté urbaine de Bordeaux, où le directeur des ressources humaines, Antoine Lannic, met en place pour la trentaine de directeurs et de chefs de pôle un système de rémunération qui prend en compte leur performance individuelle et la qualité de leur management. Le nombre d'entretiens individuels réalisés et de réunions avec les équipes servent ainsi de critères objectifs. « Le but est de récompenser les agents les plus méritants et non les plus vieillissants », explique-t-il. Même état d'esprit à la mairie de Massy (Essonne), où le système de notation et d'évaluation des agents a été refondu, de manière à ce que les promotions internes reposent davantage sur des critères liés à la qualité du service des agents que sur leur ancienneté.

Lever les réticences

Si l'individualisation d'une partie de la rémunération - dénommée « régime indemnitaire » dans les collectivités - séduit de plus en plus, car elle tient compte du « mérite » de l'agent, encore faut-il réussir à convaincre les intéressés eux-mêmes et les syndicats. Ce qui est loin d'être aisé. « Si les élus et les directions générales doivent impulser le mouvement, les nouveaux objectifs, missions et indicateurs ne peuvent être imposés au terrain, estime Véronique Bédague-Hamilius, à la ville de Paris. Performance, cela se traduit pour un syndicaliste par une pression accrue. » Sa méthode pour lever les réticences culturelles ? « Informer et communiquer sans cesse », en multipliant les réunions d'information, les messages sur l'intranet, les articles dans le journal interne, etc. Une méthode qui a permis à la direction des équipements publics de Paris de mettre en place, pour ses 230 agents chauffagistes, une prime d´intéressement collective, avalisée par les syndicats et fondée sur un critère d'efficacité énergétique (5 % d´économies à réaliser sur cinq ans). Prochaine étape, prévue en 2007 : des contrats de performance sur objectifs, individuels cette fois, pour les managers de catégorie A.

S'appuyer fortement sur la communication interne pour accompagner des changements d'envergure est de bonne politique. Or, c'est souvent là que le bât blesse. « Ce qui doit être un préalable à toute communication externe est le cadet des soucis des élus locaux, déplore Didier Rigaud, consultant en communication publique et maître de conférences à l'université Bordeaux III. La communication interne n'intervient qu'en fin de cycle, et quasiment jamais pour impulser un changement RH ou être à l'écoute de ses agents. » Un constat sévère sur lequel ce spécialiste veut capitaliser en lançant, courant novembre, un cycle de formation au sein du cabinet Territoires RH, spécialisé dans l'accompagnement de cadres passant du privé au public, pour aider les communicants en entreprise à rejoindre les collectivités territoriales. Par ce biais, une dizaine de cadres de la communication interne d'entreprises devraient rejoindre les collectivités territoriales en 2007.

Évaluation réaliste

Outre une communication interne embryonnaire, toute la difficulté réside dans une évaluation réaliste de la performance. Pas simple, dans un univers où l'idée de service public se marie mal avec une individualisation du travail. « Pourtant, soutient Bernard De Boeuf, responsable Secteur public de l'éditeur de logiciels RH Access, dans les collectivités locales, la qualité de service est au quotidien très aisément mesurable auprès des usagers. Finalement, il n'y a pas d'activités non quantifiables. » Même dans certains services comme le social ou l'état civil, réputés impossibles à évaluer, des critères cohérents peuvent être mis en place, jurent les adeptes de la mesure, qui souhaitent faire entrer leurs agents dans une logique de production administrative. Il s'agit par exemple, pour l'accueil des personnes en difficulté, de quantifier le nombre de dossiers instruits ou le temps d'attente des personnes. Mais, notation statutaire oblige, les gratifications au mérite excèdent rarement 5 % du salaire et sont loin de transformer les modes d'avancement de carrière dans les collectivités locales. Ce qui fait dire à Didier Rigaud que « la révolution en cours devrait durer au moins dix ans ».

 www.paris.fr

 www.lacub.com

 www.ville-massy.fr

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