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La fonction marketing en pleine mutation

24/11/2006 - par Lionel Lévy

Les décisions sont de plus en plus centralisées dans les grands groupes. D'où la nécessité de donner aux équipes locales une plus grande lisibilité de leur rôle et de leur parcours professionnels.

Dans les groupes internationaux, le métier qui se développe le plus dans les fonctions marketing est certainement celui de... traducteur anglais-français ! » La boutade d'Antoine Dreyfus, directeur marketing Europe chez Kodak, reflète une réalité profonde : une refonte de l'organisation marketing des entreprises transnationales vers une centralisation de la prise de décision (notamment en matière d'utilisation des marques, de gestion des campagnes de communication et de conception des produits). Selon une étude comparative menée conjointement dans les entreprises de services par l'agence de conseil en management Referis et la chaire Action commerciale et distribution du Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), ce mouvement de centralisation de la prise de décision est en train de se produire dans deux tiers des entreprises. « C'est la fin des structures à trois niveaux : corporate, régional, local, explique Éric Leboucher, directeur général de Referis. L'organisation marketing des sociétés mondiales se concentre aujourd'hui sur deux étages : le global, pour la gestion de marque, et le local, pour le marketing opérationnel. »

Une récente étude du cabinet Forrester Research (Reinventing the Marketing organization, juillet 2006) dresse le même constat, notant que la plupart des responsables marketing ne contrôlent plus que la promotion des produits et services. Une responsabilité qui est aussi l'unique rescapée des fameux « 4P » (produit, prix, place, promotion) que la fonction marketing est censée recouvrir. Dans le même ordre d'idées, la dernière enquête de TNS Sofres consacrée aux évolutions dans les métiers du marketing souligne la perception d'une moindre latitude des marketeurs pays pour adapter les stratégies internationales à leur marché local (61 % d'entre eux estiment avoir suffisamment de liberté pour ajuster ces stratégies, contre 71 % en 2004).

Recentrage sur l'opérationnel

Parallèlement à ce mouvement de centralisation des décisions, les compétences se renforcent, avec souvent une spécialisation par métier. L'étude Referis-Cnam mentionne ainsi le développement d'équipes spécialisées sur la tarification et l'optimisation du revenu (« yield management »), communes à l'ensemble des activités, ou l'émergence de pôles de connaissance clients incluant le pilotage des études externes et l'analyse des données clients dans une même fonction. « Certains responsables d'études voient leur territoire d'investigation s'étendre et leur titre se transformer, confirme Jean-Paul Aimetti, président de l'Adetem, l'association française du marketing. On observe notamment un nombre croissant de « responsables de l'intelligence économique ». Point notable : ces équipes spécialisées, qui interviennent en prestataires internes, sont parfois localisées en dehors de la structure marketing.

Que reste-il alors au marketing local ? Les disciplines traditionnelles du marketing opérationnel, au premier rang desquelles le merchandising et le trade marketing. « Même dans une logique très centralisée de marketing stratégique, il reste un espace pour l'innovation sur les méthodes commerciales », rappelle Jean-Paul Aimetti. Chez IBM, par exemple, les responsables marketing européens organisent chaque mois un forum d'échange sur les tactiques opérationnelles gagnantes. Ainsi, une opération commerciale, montée autour d'un luxueux panier de petit déjeuner envoyé à des prospects pour promouvoir l'outil collaboratif Lotus, s'est révélée profitable en France en 2006, après avoir fait ses preuves en Allemagne en 2005.

« Il est clair que les attributions des fonctions marketing pays se sont quelque peu appauvries ces dernières années, commente Antoine Dreyfus, de Kodak Europe. Ce recentrage sur la seule dimension opérationnelle peut créer chez certains marketeurs de nombreuses frustrations. » D'autant que la réorganisation en marche a notamment pour but d'alléger les structures marketing, avec évidemment un impact non négligeable sur leurs effectifs. Ainsi, chez Kodak, depuis 2002, les équipes marketing France ont été divisées par cinq alors que, parallèlement, celles pour l'Europe étaient quasiment triplées.

Dans ces circonstances, rassurer les équipes marketing de terrain (responsables produits ou marchés) sur leur rôle et leur évolution de carrière devient indispensable. « Certes, quelques entreprises ont commencé à mettre en place des programmes de formation voire des filières de gestion de leur ressource marketing, mais, en la matière, il reste encore beaucoup à faire pour redessiner les schémas d'évolutions de carrière et donner de la visibilité aux équipes », juge Éric Leboucher (Referis). Autre point noir : le retard pris dans les organisations concernant le développement des canaux numériques. « Le poids de ceux-ci dans l'activité des organisations est pourtant croissant, souligne Alain Bloch, directeur de la chaire Action commerciale et distribution du Cnam. Mais les grandes entreprises ont visiblement été rendues frileuses par la précédente bulle Internet et semblent être aujourd'hui dépassées par un développement de ce dernier beaucoup plus rapide que prévu. »

Problématiques non maîtrisées

Frédéric Colas, ancien proctérien aujourd'hui président de l'agence interactive Sixandco (groupe Fullsix), livre une autre analyse. « Plus qu'une difficulté d'organisation, il s'agit plutôt de problèmes de compétence et de culture, soutient-il. Dans nombre de grandes entreprises, les marketeurs se sentent totalement largués face à des problématiques Internet qu'ils ne maîtrisent pas. » Et d'interroger : « Comment peut-il en être autrement si ceux-ci n'utilisent que très modérément le Net en tant que consommateurs ? » Laurent Bénech, directeur du cabinet de recrutement spécialisé en marketing AD Personae, regrette pour sa part qu'« un trop grand nombre d'entreprises transnationales aient fait l'économie, depuis 2001, de recruter des jeunes qui ont le nez dans Internet ». Car force est de constater que les entreprises françaises, dans leur ensemble, ne peuvent plus ignorer les réservoirs immenses d'informations véhiculées par Internet et les autres canaux numériques. Pour Frédéric Colas, les grands groupes gagneraient à évoluer, « rien que pour rester voire redevenir attractifs auprès des jeunes diplômés ».

 www.adetem.org

 www.referis.net

 www.forrester.com

 www.tns-sofres.com

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