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Crise de croissance à NRJ

15/02/2007 - par Amaury de Rochegonde et Muriel Signouret

Le groupe radio s'est beaucoup développé dans la télévision, Internet, la téléphonie ou le hors-médias. Il doit aujourd'hui recruter des profils variés dans des métiers divers, sans délaisser pour autant son coeur d'activité.

C'est une pochette remplie de CV qui trône en haut d'une pile de dossiers sur le bureau de Marc Pallain. À cinquante-six ans, le président du directoire de NRJ Group va devoir plonger dans ses souvenirs d'étudiant en licence de psychologie afin de trouver un digne successeur à Roberto Ciurleo, l'emblématique directeur des programmes et de la marque NRJ. Pourquoi la marque à la panthère, qui a longtemps séduit les « jeunes fous » de radio par sa capacité à imposer sa griffe dans la FM, ne parvient-elle plus à retenir un tel talent ? « Mon départ est un choix personnel qui répond à une opportunité de carrière », affirme Roberto Ciurleo. Le cas est pourtant loin d'être isolé. Depuis la rentrée, le groupe est marqué par une série de démissions qui en dit long sur l'instabilité de son management. Yves Taïeb a succédé sur la gestion opérationnelle des programmes radios à Jérôme Fouqueray, parti à RTL Group ; Jean-Pierre Trélat a remplacé Philippe Boindrieux à la direction générale ; Mike Wagner a laissé la place à Marc Scalia à Chérie FM et, pour l'heure, à Stéphane Bosc sur Nostalgie. Et Emmanuel Jayr vient de démissionner du poste de directeur de la communication de la marque NRJ.

De quoi susciter des interrogations dans un groupe profondément marqué par la crise de gouvernance qui a suivi l'éviction de Jean-Charles Mathey, en décembre 2005. Mais Marc Pallain défend avec force une image d'éternelle jouvence du groupe : « Il y a des mouvements naturels de départs, explique-t-il. On recrute beaucoup de jeunes auxquels on donne leur chance. Il arrive qu'après dix ou douze ans passés ici, certains aient envie d'aller voir ailleurs. Cette volatilité concerne tous les grands groupes. Mais l'esprit pionnier et innovant subsiste. NRJ cherche toujours à valoriser la liberté d'entreprendre. » Tout juste reconnaît-il qu'au tournant des années 2000, le groupe a dû mettre en place des mécanismes de gestion et d'organisation qui ont « structuré » un empire qui comptait déjà quatre réseaux. Sa transformation en groupe multimédia, avec Internet, TV et mobile, sans oublier NRJ entertainment (Le Roi Soleil, NRJ Music Tour, etc.) a achevé d'imposer « process » et « reporting ».

Mutation cruciale

Au risque de tuer l'esprit des pionniers ? Non, jure le patron opérationnel de NRJ Group. Pourtant, le départ du vice-président Max Guazzini, en avril 2004, a témoigné d'une mutation cruciale. L'homme, réputé pour son sens de la création artistique, ne s'est pas arrimé à la grosse machinerie NRJ en devenir . « L'époque pionnière l'intéressait, explique Marc Pallain. La phase multimédia, européenne, plus industrielle l'intéressait moins. Il a préféré reconstruire une nouvelle aventure comme le Stade français, en partant de rien. » Seul problème, Max Guazzini était l'oreille de NRJ comme Roger Thérond était l'oeil de Paris Match. Le groupe a beau exhiber ses responsables de programmes, ses chefs de produits, sa promotion de « l'artistique à tous les étages », il donne parfois le sentiment de s'être déconcentré de son antenne. Un sentiment renforcé par la perte du leadership d'audience de la station mère au profit de RTL, le 16 novembre. « Depuis le départ de Guazzini, on ne faisait plus de la radio mais de l'argent, affirme Franck Chapot, unique délégué syndical (CGT). La régie avait tout pouvoir sur les antennes. Avec Pallain, qui bénéficie d'une légitimité historique, c'est différent : il a remis des gens d'antenne, comme Marc Scalia, à la direction des programmes. Mais la pression n'est pas moins grande. »

Jean-Paul Baudecroux lui-même ne s'y trompe pas. Depuis qu'il a décidé de confier la gestion opérationnelle de son groupe à un directoire, le fondateur, actionnaire à 72 %, reste présent sur la stratégie et le développement. C'est lui qui a pris l'initiative de la montée du Crédit mutuel à 50 % dans le capital de NRJ Mobile. Il a coutume de venir l'après-midi à son bureau, qui jouxte celui de son vieux complice de dix-huit ans. « Avec Marc Pallain, nous nous parlons régulièrement, dit-il, et c'est assez direct. » Avantage : une grande réactivité dans les décisions stratégiques. Mais le fondateur intervient-il sur l'antenne ? « Non, répond-il. Je ne regarde pas les programmes. Peut-être est-ce aussi cela que nous payons. »

Avec un chiffre d'affaires dépendant à 75 % de la radio, NRJ entend assurer son rayonnement tant dans le numérique que sur la FM, malgré un petit retard sur le Web. « Ce n'est pas parce qu'on est dans une phase de diversification qu'il faut délaisser nos fondamentaux », martèle Marc Pallain. Reste qu'il n'est pas toujours évident de trouver des profils parfaitement adaptables dans un environnement multimédia. « Notre principe, c'est de miser à la fois sur la promotion interne et l'apport externe, le sang neuf », ajoute-t-il. Habitué à compter d'abord sur ses propres ressources, le groupe a bien failli rater son entrée dans la téléphonie mobile. Lors du lancement de NRJ Mobile en novembre 2005 et malgré le choix du statut risqué d'opérateur virtuel, Jean-Paul Baudecroux n'a pas fait appel à un professionnel du secteur. Il a attendu l'été 2006 pour débaucher Laurent Simon, ex-directeur du développement d'Orange France... avant de recourir quatre mois plus tard à un ancien de NRJ, Jérôme Birba, un ex-contrôleur de gestion passé entre-temps chez Louis Dreyfus... Résultat : la carte prépayée sans durée de validité a été un fiasco financier (près de 25 millions d'euros de pertes en 2006 pour NRJ Mobile). Il compte maintenant exploiter au mieux son portefeuille de clients avec le Crédit mutuel, via la plate-forme de paiement en ligne Euro Information. Et vise une taille critique d'un million d'abonnés, contre 340 000 à la fin janvier 2007.

« Abattre les cloisons »

L'acquisition de compétences nouvelles est désormais une nécessité dans un groupe où l'on se plaît à façonner un jeune pour en « développer le potentiel ». « Beaucoup d'anciens demandent à revenir », confie Marc Pallain, qui est aujourd'hui décidé à ne pas se priver d'aller chasser les talents ailleurs, notamment chez les jeunes diplômés de HEC et de Centrale ayant une première expérience dans une grande marque. Aujourd'hui, c'est un subtil alliage de deux formes de recrutement qui coexistent : les visages de NRJ 12 viennent de TMC ou de TV 8 Mont-Blanc. Mais la future chaîne de Montpellier, 7L, qui sera lancée en avril, se veut un relais de croissance pour commerciaux et journalistes de NRJ Régions.

Et pour faire passer ses plans stratégiques, Marc Pallain se fait pédagogue. Le 9 février, à l'Espace Cardin, devant les 700 salariés parisiens et les principaux managers régionaux, il a mis ainsi à profit son passé d'enseignant en maths pour défricher, pour les trois années à venir, les synergies et la mobilité à mettre en place, y compris sur le plan international (comme en atteste le 21h-minuit de NRJ animé par des Belges). « Il faut abattre les cloisons », professe-t-il, à l'image de NRJ Global, la nouvelle régie publicitaire à 360°. Il peut aussi compter sur sa connaissance de nombreux métiers du groupe, après son passage sur Rire&Chansons, Chérie FM, à la filiale de diffusion Towercast ou au lancement de la chaîne NRJ12. Des métiers qui se rencontrent d'ailleurs lors du comité exécutif opérationnel, une instance qu'il a mis sur pied fin octobre, ou dans un « comité général d'information » qui réunit, depuis janvier, quarante managers chargés d'expliquer à leurs équipes les directions stratégiques que prend le groupe.

Se définissant comme « l'homme du futur », Marc Pallain insiste sur l'impérieuse nécessité de faire circuler l'information à l'ère d'Internet. Pour autant, celui qui est longtemps passé pour un lobbyiste ou un fidèle lieutenant reconnaît avoir parfois du mal à déléguer : « J'aime bien avoir un regard pointu sur tout car l'art du succès se niche dans le détail. » Après Guazzini l'artistique et Mathey le commercial, voici venu le temps de Pallain le constructeur d'avenir. Quitte à ce que cet horizon se traduise par des phases de transition délicates sur le plan financier, par des aléas d'antenne ou par l'hémorragie de cadres jugés insuffisamment adaptables. « J'ai passé mon temps à dire ce qui allait se passer avec le numérique. Aujourd'hui, je dis ce qu'on va faire », avoue-t-il.

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