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« Le rugby nous apprend à créer du lien »

06/09/2007 - par Entretien : Lionel Lévy

Avec sa carrure d'athlète, son éternel bandana rouge calé sur le front, son tutoiement facile et sa crinière argentée, l'ancien joueur Daniel Herrero explique ce que le ballon ovale peut apporter - ou pas - à l'entreprise.

À la veille de la Coupe du monde, une multitude d'entreprises communiquent sur l'esprit rugby. Cela dope-t-il votre activité d'intervenant en entreprise ?

Daniel Herrero. La période a rarement été aussi ovale, c'est sûr. Mais, pour ma part, les turbulences « rugbystiques » du moment n'ont pas dopé mon activité de consultant en entreprise. Je commence à être bien identifié : ça fait plus de dix ans que j'exerce ce métier et c'est aujourd'hui mon activité principale. Les sollicitations sont déjà nombreuses. J'interviens dans l'année une cinquantaine de fois dans le cadre de conventions d'entreprise. J'ai également une demi-douzaine de missions de coaching auprès de dirigeants ou membres de comités directeurs par an.

N'avez-vous pas le sentiment que les sociétés tirent un peu trop sur la corde en multipliant les analogies entre rugby et entreprise ?

D.H. Que le monde du travail s'approprie les valeurs du rugby, c'est plutôt un bien. Solidarité, courage, dépassement de soi... ça a une résonance dans l'entreprise. À condition de ne pas trop forcer le trait. Certaines analogies trop outrancières entre ce sport collectif et l'entreprise m'irritent. Certes, dans les deux cas, il s'agit d'aventure humaine, mais le sport reste un jeu. Il y existe une légèreté qui n'apparaît pas dans le monde du travail où, dans les deux sens du terme, tout est capital. Il n'y a pas non plus cette capacité naturelle au don, au fusionnel, au sens du partage. Le rugby est conçu pour construire du lien, pour faire grandir les hommes ensemble alors que l'entreprise est fondée sur la performance et la productivité.

C'est ce sens du partage que vous essayez d'insuffler en entreprise ?

D.H. C'est ça. On fait appel à moi pour créer du lien entre les individus ou pour motiver les troupes. C'est d'ailleurs souvent la même chose car pour motiver une équipe, il faut créer du lien. Beaucoup d'entreprises se sont rendu compte que la préoccupation exclusive de la performance, de la hiérarchie, de la gagne entraîne fatalement un prix à payer humain : l'individualisme, le « diviser pour régner », la pression, la compression et au final le stress généralisé. Même le plus féroce des patrons se rend compte que quand l'homme est heureux, il a plus de chance d'être performant. Et sans un lien fort dans l'entreprise, la productivité peut en prendre un coup.

Sauf que ce lien entre les salariés d'une entreprise est sans doute ce qu'il y a de plus difficile à créer...

D.H. Parler du lien, c'est parler de l'interconnexion de deux entités différentes. Dès lors, c'est très complexe. La capacité de chaque salarié à vivre avec d'autres est un élément de son propre épanouissement. Mais, pour passer du grégaire au communautaire, encore faut-il travailler sur l'harmonisation des potentiels d'entente. Ça passe nécessairement par le fait de mettre de l'affect dans la relation, ce qui est très compliqué et parfois dangereux en entreprise. Travailler sur les potentiels d'entente, ça veut aussi dire, pour les directeurs de ressources humaines, arrêter de ne recruter que sur expertises, sinon, on n'embauche que des clones qui ne s'apportent pas grand-chose les uns les autres. À quoi ça sert d'avoir des collaborateurs hypercompétents s'ils sont incapables de travailler ensemble ?

Pourtant, toutes les entreprises parlent de diversité. Ce ne serait donc qu'un nuage de fumée ?

D.H. Pas question de jeter l'opprobre sur les entreprises. Beaucoup font de très bonnes choses en la matière et semblent avoir compris les enjeux. Mais certaines politiques inquiètent. Par exemple, la gestion des âges. Tu connais sans doute le Haka, ce rituel d'avant-match des All-Black, l'équipe nationale néo-zélandaise. Contrairement à ce que certains disent, ce n'est pas un chant guerrier, mais une référence à la terre qui tonne, aux origines, à l'âme des anciens. Aucune équipe n'est grande qui ne respecterait ses anciens : c'est le sens profond de ce rituel. Les Blacks sont les meilleurs au monde. Les entreprises pourraient s'en inspirer...

Quels autres conseils donnez-vous aux dirigeants ?

D.H. Je leur dis : transmets autant ce que tu es que ce que tu sais. En France, il y a une grosse carence à ce niveau. On n'arrive pas à tomber le masque. De l'uniforme aux propos, les relations en entreprise sont souvent épurées au maximum. Si l'expression d'une émotion peut certes altérer une relation, elle peut aussi l'améliorer. Il faut garder ça en mémoire et arrêter de normaliser au maximum les modes relationnels en entreprise. Jamais on n'a vu une belle aventure humaine qui ne soit que rationnelle et méthodique. Il faut, par exemple, inventer des événements qui permettent d'insuffler de la souplesse dans la hiérarchie. Sans quoi, on crée ce que j'appelle des marqueurs toxiques (mandibules serrées, poings fermés, etc.) et des acidités relationnelles difficiles à dépasser.

Quand vous parlez d'événements à créer, vous faites référence à des actions conviviales ?

D.H. Si elles sont sincères, elles rapprochent les hommes. Prends par exemple le rugby, c'est un sport dur, mais derrière le combat, il y a la troisième mi-temps. Le moment où on libère les mots, où on met du léger sur du rude, de la douceur sur du sévère. Puisque les entreprises prennent toujours en exemple les valeurs du rugby, autant aller jusqu'au bout de la démarche ! La légèreté peut être un élément de la performance. En rugby comme en entreprise, une équipe qui rit n'est pas qu'une équipe qui s'amuse, c'est surtout une équipe qui gagne.

Quels sont les principaux modes managériaux à améliorer en entreprise ?

D.H. Surtout le rapport à l'autorité. Trop de managers n'ont pas le temps ou l'envie d'identifier les talents de leur équipe. Ça crée des frustrations. Idem pour les projets, qui ne sont pas assez expliqués. Comment veux-tu, dans ces conditions, qu'ils suivent leur chef. D'autant plus que certains utilisent, dans leurs modes managériaux, la vexation comme élément de la révolte. C'est totalement contre- productif. La seule autorité qui vaille est celle qui permet à l'autre de grandir. Donner un ordre, c'est donner de l'or, de la lumière, c'est orienter le monde.

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