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Vers plus de transparence ?

04/10/2007 - par Amaury de Rochegonde

Les directeurs de la communication ne sont plus les seuls à prôner la transparence de la vie de l'entreprise. Ils sont rejoints par leurs pendants des ressources humaines, qui y voient un intérêt en interne.

Comment améliorer la capacité de notre fonction à développer une culture de la transparence ? ». L'intitulé de la table ronde du Congrès HR du 19 septembre, à Paris, témoigne d'une préoccupation nouvelle des directeurs de ressources humaines (DRH) : faire de leur entreprise - autant que possible - une maison de verre, de façon à éviter les bourrasques en interne. Une attitude ordinairement promue par les directeurs de communication pour éviter les rumeurs déstabilisatrices, les climats de suspicion ou le sentiment d'un double discours. Cette fois-ci, c'est au niveau des RH que les entreprises entendent gérer les crises en acceptant de communiquer en interne auprès de leurs salariés.

Dernier exemple en date : Caylon. Le 18 septembre, cette filiale du Crédit agricole a été confrontée à une perte de 250 millions d'euros provoquée par un trader isolé aux États-Unis, en pleine crise des crédits immobiliers à risque (« subprimes »). Or Caylon avait annoncé depuis peu le lancement d'une augmentation de capital de 400 millions d'euros réservée aux salariés. Que faire quand la perte aura forcément un impact sur les comptes du troisième trimestre ? Plutôt que d'adopter la politique de l'autruche ou de faire la sourde oreille, la direction a préféré poster un message sur l'intranet du groupe apportant immédiatement une porte de sortie aux salariés mécontents : la possibilité leur était offerte d'abandonner, de confirmer ou de modifier leur option de souscription. Dans ce cas, la transparence s'est révélée d'autant plus efficace qu'elle était accompagnée d'un plan d'action précis envers les salariés concernés. Il est vrai que la menace était grande d'une déstabilisation, par mails interposés, de l'augmentation de capital.

Les premiers relais d'opinion

De fait, à l'heure des blogs et autres nouvelles technologies, difficile de tenir longtemps un secret. « La transparence, les entreprises n'ont pas choisi de l'avoir. Aujourd'hui, la pression est permanente. Une information masquée peut être dévoilée partout », expliquait ainsi Bernard Sananès, directeur général d'Euro RSCG. Même Michelin, une entreprise très discrète, semble évoluer. « Avant, c'était : " Tout est secret sauf... ", explique Jacques Jordan, vice-président corporate et communication. Aujourd'hui, c'est plutôt l'inverse : le terrain du secret est plus limité. À 90 %, nous nous efforçons de tout dire pour qu'on puisse comprendre ce que nous sommes, montrer nos compétences, donner du "background "... Dix pour cent demeurent encore du domaine stratégique et de l'avantage concurrentiel. » Un équilibre voulu par Édouard Michelin lui-même, dont la mort avait été annoncée en 2006 sur l'intranet du groupe, et qui avait exigé de sortir du secret industriel pour tourner le groupe vers la prise de parole, avec notamment la création d'une direction des affaires publiques en 2001.

L'environnement médiatique serait pour autant le seul responsable de la fin programmée de la culture du secret ? Chez Michelin, Jacques Jordan rappelle que la non-transparence affichée était liée, après guerre, à la nécessité de protéger le pneu radial que son groupe était la seule entreprise au monde à fabriquer. Lorsque le brevet est tombé dans le domaine public et que n'importe quelle firme pouvait l'imiter, une nouvelle stratégie s'est imposée. Il fallait cette fois diffuser dans le monde une image de robustesse et de qualité pour s'imposer face à la concurrence. D'où la nécessité d'être beaucoup plus transparent en externe... comme en interne, puisque les 135 000 salariés sont considérés comme les premiers « relais d'opinion » de la multinationale. Désormais, Michelin s'impose donc de communiquer et d'agir en toute transparence, comme en atteste le rappel, il y a deux mois, de 50 000 pneus de moto défectueux. « Si c'est bien géré, le public est sensible au fait qu'on aille vers lui », ajoute Jacques Jordan, qui note que le nombre de retours de presse a presque quadruplé en sept ans. Michel Rollier, le nouveau gérant de la société, reste sur le même axe stratégique de communication, avec peut-être une exigence accrue sur la rapidité de la réponse à apporter dans un univers planétaire ultraconcurrentiel.

« Le pourquoi et pas seulement le comment »

Pour vivre heureux, faut-il pour autant ne plus rien cacher ? « Vous n'êtes pas obligés d'avoir une réponse à toutes les questions, souligne Frédéric Faure, DRH d'Unilever France. Mais il ne faut jamais se faire prendre à contre-pied pour avoir menti. Le respect dans l'entreprise est fondé sur la confiance. » L'homme insiste notamment sur la nécessité de « donner le pourquoi et pas seulement le comment », alors que beaucoup de DRH confrontés à l'objectif de faire passer une transformation importante dans leur entreprise se réfugient derrière les « process » et les outils de management. « Il faut permettre à chacun de reconstruire sa perception de la réalité », indique-t-il.

Expliquer, c'est aussi l'option prise par la Banque générale de Luxembourg lorsqu'elle a mis fin à des habitudes de banque nationale bien établie pour intégrer le réseau international de Fortis. Mille salariés en prise directe avec les clients étaient concernés. « Nous avons organisé un " road show " avec tous les employés pour leur donner le pourquoi du changement et leur pointer les opportunités. C'était important que l'on soit là pour rassurer les gens, confie Christiane Deckenbrunnen, DRH de Fortis Bank au Luxembourg. Certes, le message était important, mais la responsabilisation tout autant : nous avons dit aux salariés que l'avenir était entre leurs mains. »

La transparence est donc bien un art de communiquer sur des sujets sensibles. Frédéric Faure indique que même les coûts des usines, les surcapacités de production ou la liste des hauts potentiels - ou de ceux qui ne le sont plus - peuvent être communiqués dans l'entreprise. Avec ce bémol à la discussion en interne : « L'entreprise, précise-t-il, est conçue comme étant une démocratie, alors que ce n'en est pas une. Alors, oui au débat, mais après, place à l'action. Or, en France, après le débat, souvent, le débat continue. »

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